Sabtu, 25 Oktober 2014

SISTEM INFORMASI AKUNTANSI

SISTEM INFORMASI AKUNTANSI

       I.            Pengertian Kas
Adalah alat pertukaran yang dimiliki perusahaan dan siap digunakan dalam transaksi perusahaan.

    II.            Laporan Arus Kas
Suatu laporan tentang aktivitas penerimaan dan pengeluaran kas perusahaan selama suatu periode tertentu.

 III.            Tujuan Laporan Arus Kas
Kemampuan perusahaan dalam memperoleh arus kas di masa depan, kemampuan perusahaan dalam membayar dividend an memenuhi kewajibannya.

 IV.            Pengertinn Metode Langsung
Pemeriksaan kembali setiap pos (akun) laporan laba rugi dengan tujuan melaporkan seberapa banyak kas yang diterima.

    V.            Contoh metode langsung
ORCHARD BLOSSOM COMPANY
Data pilihan untuk neraca  dan Laporan Laba Rugi

Neraca
Akhir Tahun
Awal Tahun
Kas
$25,-
$15,-
Piutang Usaha
60,-
40,-
Persediaan
75,-
100,-
Utang Gaji
10,-
7,-
Laporan laba rugi :
1.      Penjualan
2.      HPP
3.      Beban Gaji
4.      Beban Penyusutan
5.      Laba Bersih


$150,-

(80,-)

(25,-)
(30,-)
$15,-









Laporan Arus Kas


1)   Kas diterima dari pelayanan
Penjualan + Piutang awal – Piutang Akhir = $150 + 40 – 60 = $130

2)   Kas dibayar untuk persediaan
HPP + Persediaan akhir – persediaan awal = $80 + 675 – 100 = $55

3)   Kas dibayar untuk gaji

Biaya gaji + utang gaji akhir –awal(utang gaji) = 25,- + 10,-  -  7 = ($22)

4)   Kas dibayar untuk peny ( tidak dimasukkan Karena tidak terlalu mempengaruhi kas)
5)   Kas bersih dari aktivitas operasi
Kas dari pelanggan- kas untuk persediaan  - kas untuk gaji.

$130 – 55 – 22 = $153

Pengertian Enterprise Resource Planning (ERP)

Enterprise Resource Perencanaan

Ini bukanlah sebuah buku tentang perangkat lunak. Sekali lagi: ini bukanlah sebuah buku Bagaimana untuk memilih perangkat lunak dan menginstalnya pada komputer Anda. Sebaliknya, ini adalah sebuah buku tentang bagaimana cara untuk mengimplementasikan proses bisnis perusahaan Anda-proses yang menghasilkan keunggulan kompetitif. Sekarang Anda mungkin berpikir: "tunggu sebentar. Nama buku ini adalah ERP. Bagaimana tidak bisa tentang perangkat lunak?" Jawabannya adalah bahwa Enterprise Resource Planning (ERP) bukanlah perangkat lunak. Sekali lagi: ERP ini bukan perangkat lunak. Ada banyak ceroboh terminologi yang terbang di sekitar hari ini dalam bisnis pers, dan satu keliru untuk label perusahaan-lebar transaksi perangkat lunak pengolah sistem sebagai ERP. Paket perangkat lunak ini mendukung sumber daya yang efektif Perencanaan dan membuat banyak itu layak, tetapi mereka tidak benar-benar melakukannya. Plus Paket ini berisi banyak proses bisnis selain sumber daya perencanaan. Oleh karena itu, kita perlu berlari keluar akronim lain yang merujuk kepada perangkat lunak: ES. Ini adalah sistem perusahaan atau perusahaan perangkat lunak. Dalam bukunya misi kritis, saya penulis Thomas H. Davenport menjelaskan sistem perusahaan sebagai "paket aplikasi komputer yang mendukung banyak, bahkan sebagian, aspek kebutuhan informasi perusahaan." Itu masuk akal bagi kita. Sekarang untuk perbedaan lainnya: tidak semua ERP fungsi bisnis yang terkandung dalam perangkat lunak perusahaan yang khas.






Suite (ES). Demikian pula, ES khas berisi dukungan perangkat lunak untuk proses bisnis yang bukan merupakan bagian dari ERP. Di gambar 1-1, kita dapat melihat bahwa perbedaan grafis. Perhatikan tiga daerah pada diagram itu. Bagian paling kanan dari gambar mengacu pada fungsi-fungsi yang terkandung dalam ES khas yang bukan merupakan bagian dari ERP; daerah paling kiri untuk fungsi ERP tersebut biasanya tidak didukung oleh ES; The daerah tumpang tindih di pusat referensi fungsi-fungsi ERP biasanya didukung oleh perusahaan perangkat lunak. Sekarang mari kita melihat hanya apa hal ERP ini adalah semua tentang

APA YANG DIMAKSUD  ENTERPRISE RESOURCE PLANNING
DAN APAKAH ITU?
Enterprise Resource Planning (ERP) — dan pendahulunya, manufaktur Perencanaan sumber daya (MRP II)-membantu untuk mengubah kami industri lansekap. Itu membuat mungkin mendalam perbaikan dalam perusahaan manufaktur cara dikelola. Itu adalah penyumbang kuat untuk kinerja ekonomi yang menakjubkan di Amerika tahun 1990-an dan munculnya ekonomi baru. Setengah abad dari sekarang,
Kapan definitif sejarah industri abad ke-20 ditulis, evolusi ERP akan dilihat sebagai acara Das. Mari kita Jelaskan Perencanaan sumber daya perusahaan sebagai: Perusahaan-lebar seperangkat alat manajemen yang menyeimbangkan permintaan dan pasokan, yang mengandung kemampuan untuk menghubungkan pelanggan dan pemasok ke lengkap rantai, suplai mempekerjakan proses bisnis yang sudah terbukti untuk pengambilan keputusan, dan memberikan derajat tinggi lintas fungsional integrasi antara penjualan, pemasaran, produksi, operasi, logistik, pembelian, keuangan, pengembangan produk baru, dan sumber daya manusia, sehingga memungkinkan orang untuk menjalankan bisnis mereka dengan tingkat tinggi customer
Layanan dan produktivitas, dan secara bersamaan lebih rendah biaya dan persediaan barang; dan memberikan fondasi bagi e-commerce efektif. Berikut adalah beberapa Deskripsi ERP, tidak definisi tapi tentu contoh yang baik. Perencanaan sumber daya perusahaan adalah sebuah perusahaan yang meningkatkan penjualan oleh
20 persen dalam menghadapi penurunan industri secara keseluruhan. Membahas bagaimana Hal ini terjadi, vice president dari penjualan menjelaskan: "kami sedang menangkap banyak bisnis dari pesaing kita. Kami keluar dapat memberikan 'em. Berkat (ERP), kita bisa sekarang kapal lebih cepat daripada pesaing kita, "dan kami kapal pada waktunya." Perencanaan sumber daya perusahaan adalah sebuah perusahaan Fortune 50 mencapai penghematan biaya yang besar dan memperoleh signifikan kompetitif keuntungan. Wakil Presiden logistik menyatakan: "ERP telah diberikan kunci untuk menjadi perusahaan yang benar-benar global. Keputusan dapat dibuat dengan data yang akurat dan dengan proses yang menghubungkan permintaan dan pasokan lintas batas dan lautan. Perubahan ini bernilai miliaran dolar untuk kami penjualan di seluruh dunia." Perencanaan sumber daya perusahaan adalah pembelian Departemen gen-erating besar biaya pengurangan sementara pada waktu sama meningkatkan
kemampuannya untuk benar-benar bermitra dengan para pemasoknya. Direktur pembelian
menyatakan: "untuk pertama kalinya, kami memiliki pegangan yang baik pada masa depan kita persyaratan untuk komponen mentah dan bahan. Ketika kami perubahan permintaan pelanggan, kita — diri kita dan para pemasok kami — dapat mengelola perubahan jadwal kita pada sangat terkoordinasi dan terkendali dasar. Saya tidak melihat bagaimana perusahaan bisa melakukan pasokan yang efektif Jaringan manajemen tanpa ERP."
Itulah ERP. Berikut adalah bagaimana datang untuk menjadi.
EVOLUSI PERENCANAAN SUMBER DAYA PERUSAHAAN
·         Langkah pertama — persyaratan bahan perencanaan (MRP)
ERP mulai hidup di tahun 1960-an sebagai bahan persyaratan perencanaan (MRP), suatu perkembangan usaha awal dalam RUU pengolahan bahan. Penemu MRP sedang mencari metode yang lebih baik memesan bahan dan komponen, dan mereka menemukannya dalam teknik ini. Logika persyaratan bahan perencanaan menanyakan pertanyaan-pertanyaan berikut:
• Apakah kita akan membuat?
• Apa Apakah ambil untuk membuatnya?
• Apa yang kita miliki?
• Apa yang kita miliki untuk mendapatkan?
Ini disebut persamaan universal manufaktur. Logika yang berlaku dimanapun hal sedang diproduksi Apakah mereka menjadi pesawat jet, kaleng-kaleng, alat mesin, bahan kimia, kosmetik... atau Thanksgiving makan malam. Perencanaan kebutuhan material mensimulasikan manufaktur universal persamaan. Menggunakan master jadwal (apa yang kita akan membuat?), bill of material (apa yang diperlukan untuk membuatnya?), dan persediaan Catatan (apa yang kita miliki?) untuk menentukan masa depan persyaratan (Apa kita harus mendapatkan?). Untuk gambaran visual ini dan berikutnya evolusi langkah-langkah, silakan lihat gambar 1-2, versi modifikasi dari sebuah diagram di Carol.

·         Langkah kedua-Loop tertutup MRP
MRP yang cepat berkembang, namun, menjadi sesuatu yang lebih dari sekedar cara lebih baik untuk memesan. Pengguna awal segera menemukan bahwa persyaratan bahan Perencanaan terkandung kemampuan jauh lebih besar daripada hanya memberikan sinyal yang lebih baik untuk penataan kembali. Mereka belajar teknik ini bisa membantu untuk menjaga ketertiban karena tanggal berlaku setelah pesanan telah dirilis ke produksi atau pemasok. MRP bisa mendeteksi ketika tanggal jatuh tempo order (ketika itu telah dijadwalkan tiba) adalah phase dengan kebutuhannya tanggal (ketika itu diperlukan).
·         Step Three—Manufacturing Resource Planning (MRP II)
The next step in this evolution is called Manufacturing Resource Planning or MRP II (to distinguish it from Material Requirement Planning, MRP). A direct outgrowth and extension of closed-loop MRP, it involves three additional elements:
1. Sales & Operations Planning
2. Financial interface—the ability to translate the operating
3. Simulation—the ability to ask “what-if ” questions and to obtain
actionable answers—in both units and dollars. Initially

·         Langkah Tiga-Manufacturing Resource Planning (MRP II)
Langkah berikutnya dalam evolusi ini disebut manufaktur sumber daya Perencanaan atau MRP II (untuk membedakannya dari persyaratan bahan Perencanaan, MRP). Langsung perkembangan dan perluasan loop tertutup MRP, melibatkan tiga unsur tambahan:
1.      penjualan & operasi perencanaan — proses yang kuat untuk menyeimbangkan permintaan       dan persediaan pada volume tingkat, sehingga memberikan atas
manajemen dengan jauh lebih besar kontrol atas aspek operasional
bisnis.
2.      keuangan antarmuka — kemampuan untuk menterjemahkan operasi
rencana (dalam potongan, pon, galon, atau unit lain) ke keuangan
persyaratan (dolar).
3.      simulasi-kemampuan untuk mengajukan pertanyaan "Bagaimana-jika" dan memperoleh.

·         Langkah keempat — Enterprise Resource Planning (ERP)
Langkah terbaru dalam evolusi ini adalah perencanaan sumber daya perusahaan (ERP). Dasar-dasar ERP yang sama dengan MRP II. Namun, Terima kasih dalam ukuran besar perusahaan perangkat lunak, ERP sebagai satu set proses bisnis lebih luas dalam lingkup, dan lebih efektif dalam berurusan dengan beberapa unit bisnis. Integrasi keuangan lebih kuat. Menyediakan alat-alat jaringan, mendukung bisnis melintasi batas-batas perusahaan, lebih kuat.

·         PENERAPAN ERP MRP II, telah berhasil dilaksanakan di perusahaan dengan karakteristik sebagai berikut:
• Membuat untuk-saham
• Membuat pesanan
• Desain-to-order
• Kompleks produk
• Produk sederhana
BAB II
Penerapan Tantangan

Ini adalah banyak pekerjaan Pelaksanaan ERP sebagai serangkaian proses pengambilan keputusan baru upaya besar yang melibatkan banyak orang di seluruh perusahaan, termasuk manajemen umum. Pada dasarnya, seluruh perusahaan harus Pelajari cara untuk menangani permintaan dan pasokan masalah dengan cara yang baru.  kecepatan arus informasi dengan perusahaan perangkat lunak dikombinasikan dengan ERP pendekatan baru untuk semua perencanaan dan pelaksanaan sistem merupakan suatu perubahan besar perusahaan berpikir — dan itu berarti banyak pekerjaan.
2. hal ini do-it-yourself proyek.
Sukses implementasi yang dilakukan secara internal. Dengan kata lain, hampir Semua pekerjaan yang terlibat harus dilakukan oleh Perseroan sendiri orang-orang. Tanggung jawab tidak dapat diserahkan ke luar, seperti konsultan atau pemasok perangkat lunak. Yang telah dicoba berulang kali, dan belum bekerja baik sama sekali. Konsultan dapat memiliki peran nyata dalam menyediakan keahlian tetapi hanya orang-orang dari perusahaan tahu perusahaan baik cukup dan memiliki wewenang untuk mengubah bagaimana hal-hal yang dilakukan. Ketika pertanggungjawaban pelaksanaan de digabungkan dari operasional tanggung jawab, yang dapat secara sah bertanggung jawab untuk hasil?
Jika hasil tidak akan datang, pelaksana dapat mengklaim pengguna tidak beroperasi ini dengan benar, sementara pengguna dapat mengatakan bahwa itu tidak dilaksanakan dengan benar. Hampir tanpa pengecualian, perusahaan yang telah menjadi kelas A atau B dan telah mencapai bottomline terbesar manfaat adalah yang mana pengguna menerapkan ERP sendiri.
Oleh karena itu, prinsip utama implementasi adalah:
PELAKSANA = PENGGUNA
Orang-orang yang melaksanakan berbagai alat dalam Enterprise Resource
Perencanaan kebutuhan untuk menjadi orang yang sama yang akan beroperasi mereka
alat setelah mereka dilaksanakan.
3. ini bukanlah prioritas nomor satu.
Masalahnya adalah, orang-orang yang perlu melakukannya sudah sangat sibuk
dengan prioritas pertama mereka: mendapatkan pesanan pelanggan, membuat pengiriman,
Rapat penggajian, menjaga peralatan beroperasi, menjalankan bisnis.
Semua kegiatan lain harus menjadi bawahan. Pelaksanaan ERP
tidak menjadi prioritas nomor satu, tetapi itu perlu dipatok sebagai tinggi
prioritas dalam perusahaan, sebaiknya prioritas nomor dua,
tepat di bawah menjalankan bisnis.
Yah, yang menjalankan bisnis? Orang melakukan. Orang-orang yang dimulai dengan Umum
managers1 serta para pimpinan Departemen penjualan, manufaktur,
keuangan dan pemasaran. Hampir setiap orang di perusahaan memiliki
saham, termasuk mereka yang merencanakan, memproduksi dan menjual produk pada
setiap tingkat dalam bisnis.
1 seluruh buku ini, kita akan menggunakan istilah Manajer Umum untuk merujuk kepada senior
Executive unit bisnis. Dalam konteks ini, manajer umum dapat
identik dengan Presiden, pejabat eksekutif atau Direktur. Itu
orang kepada siapa semua utama mendisiplinkan laporan: penjualan & pemasaran, operasi,
Pengembangan produk, pembiayaan.
Ini menangkap-22 adalah salah satu alasan mengapa banyak perusahaan yang menerapkan
ERP tidak pernah mendapatkan luar kelas C. Alasan lain mencakup:
Ini orang-intensif.
ERP sering misperceived sebagai sebuah sistem komputer. Tidak begitu. Itu
sistem orang-orang yang dimungkinkan oleh perangkat lunak komputer dan perangkat keras.
Hal ini membutuhkan kepemimpinan manajemen puncak dan partisipasi.
Jika tujuannya adalah benar-benar menjalankan bisnis lebih baik, maka Manajer Umum
dan staf harus terlibat secara mendalam, karena mereka dan mereka sendirian
memiliki leverage nyata bagaimana bisnis ini harus dikelola.
Perubahan yang dibuat pada tingkat lebih rendah di organisasi tidak penting banyak
Jika itu adalah bisnis seperti biasa di bagian atas. Bob Stahl mengatakan: "saya menemukan bahwa prioritas
berasal dari sebuah kepemimpinan yang mengerti bahwa ERP terikat
kesuksesan masa depan mereka. Itu menjadi bagian dari mereka didefinisikan 'strategis imperatif.' "
Ini melibatkan hampir setiap departemen dalam perusahaan.
Ianya tidak cukup untuk hanya manufaktur atau logistik atau bahan
Departemen berada dalam pesawat. Hampir semua departemen di perusahaan
harus terlibat dalam pelaksanaan ERP; orang-orang yang disebutkan,
ditambah pemasaran, teknik, penjualan, keuangan dan manusia
sumber daya.
Hal ini membutuhkan orang untuk melakukan pekerjaan mereka berbeda.
Kebanyakan perusahaan menerapkan ERP harus menjalani besar perilaku
perubahan untuk menjadi sukses. ERP memerlukan seperangkat nilai-nilai. Banyak
hal-hal yang harus dilakukan secara berbeda, dan transformasi ini
tidak pernah mudah untuk mencapai.
Banyak orang pada umumnya manajemen akan berasumsi bahwa yang besar
perangkat lunak mengubah seperti ES cukup untuk mencapai hasil yang besar.
Pada kenyataannya, sistem ini hanya bergerak Selengkapnya lebih cepat dan
lebih dalam perusahaan. Jika proses kerja yang sebenarnya tidak berubah,
kemudian informasi buruk bergerak lebih cepat dan dengan berbahaya mo-
Tantangan implementasi 25
mentum di seluruh perusahaan. ERP menyediakan pekerjaan dan orang
proses untuk masuk akal dari aliran ini cepat data.
Pengguna berpengalaman mengatakan mengimplementasikan ERP lebih sulit daripada
membangun pabrik baru, memperkenalkan produk baru atau memasuki secara keseluruhan
pasar baru.


Dalam manajemen proyek, ada tiga variabel utama:
jumlah pekerjaan yang harus dilakukan; jumlah waktu yang tersedia (kalender waktu, tidak person-years); dan jumlah sumber daya yang tersedia untuk menyelesaikan karya. Anggap saja ini sebagai tiga tombol, yang dapat disesuaikan (seperti yang ditunjukkan dalam gambar 2 - 1). Hal ini dimungkinkan untuk terus setiap dua konstan tombol-tombol ini dengan memvariasikan ketiga. Sebagai contoh, mari kita asumsikan seperangkat kondisi berikut:
1. beban kerja dianggap konstan, diberikan. Ada
sejumlah pekerjaan yang harus dilakukan untuk menerapkan
ERP.
2. waktu juga dapat dianggap konstan, dan, dalam contoh ini,
Mari kita mengatakan itu adalah tetap di sekitar 18 bulan.
3. variabel kemudian menjadi tombol daya. Dengan menyesuaikan itu,
dengan menyediakan sumber daya pada tingkat yang tepat, perusahaan
dapat mencapai jumlah yang diperlukan kerja di didefinisikan
waktu.

Evolusi ini terus berlanjut, kanan ke abad dua puluh satu, dipicu oleh tiga faktor:
1. baru peluang untuk perbaikan.
2. umum tujuan dan proses.
3. waktu tekanan untuk membuat perbaikan cepat.
Perlu diingat, ketika jalan terbukti asli dikembangkan oleh Darryl
Landvater pada pertengahan 1970-an, yang kemudian disebut loop tertutup MRP adalah dekat untuk menjadi "satu-satunya permainan di kota" untuk perbaikan besar di perusahaan manufaktur. Kualitas? Di Amerika Negara yang dipandang sebagai pekerjaan Departemen kontrol kualitas, dan orang-orang seperti W. Edwards Deming dan lain-lain harus memberitakan Injil dari kontrol kualitas di bagian lain dunia. Hanya-di - Waktu, dan penggantinya, Lean Manufacturing namun tidak memukul Benua Amerika Utara dalam cara yang berarti. Lain pentingn alat seperti desain untuk Manufakturabilitas, berbasis aktivitas penetapan biaya, dan Gainsharing, tidak telah diciptakan belum atau ada kecil dan relative kantong unpublicized keunggulan. Hari ini, itu adalah dunia yang sangat berbeda. Hal ini tidak lagi cukup baik untuk menerapkan setiap salah satu inisiatif utama dan kemudian berhenti. Alat-alat seperti Enterprise
Perencanaan sumber daya, bersandar manufaktur, manajemen kualitas Total, dan lain-lain semua penting. Masing-masing sendiri tidak mencukupi. Perusahaan harus melakukan semuanya, dan melakukannya dengan baik, untuk menjadi kompetitif dalam pasar global 2000-an. Menang perusahaan akan menemukan diri mereka terus-menerus dalam modus penerapan, inisiatif pertama, Kemudian lagi, maka lain. Perubahan, perbaikan, implementasi ini telah menjadi suatu cara hidup. Seperti yang telah meningkatkan tekanan kompetitif, sehingga memiliki urgensi untuk  membuat perbaikan cepat. Kerangka waktu sedang terkompresi, diperlukan tidak hanya untuk memperkenalkan produk baru, tetapi juga untuk baru proses untuk memperbaiki cara bisnis dijalankan.
Terbukti jalan mencerminkan semua tiga tersebut faktor. Ini lebih luas dan lebih fleksibel. Ini menggabungkan pembelajaran dari awal tahun dan mencakup pengetahuan baru yang dikumpulkan dari ERP.

The Proven Path bukanlah teori. Ini adalah hasil dari kerja keras, para implementer terdahulu yang telah jatuh bangun mengimplementasikan ERP. The Proven Path berevolusi bersamaan dengan ERP.

Saat Original Proven Path dikembangkan oleh Darry Landvater pada 1970-an, dengan nama “closed-loop MRP”, tools lain seperti Total Quality Management belum merambah ke Amerika. Apalagi tools penting lainnya seperti Lean Manufacturing, Design for Manufacturability, Activity-Based Costing, Gainsharing, belumlah tercipta. Namun hari ini, adalah dunia yang benar-benar berbeda. Semua tools itu sangat dibutuhkan secara keseluruhan. Satu saja tidak cukup. Perusahaan harus menjalankan semuanya, dengan sangat baik, agar bisa berkompetisi di pasar global. Perubahan, Pengembangan, dan Implementasi, telah menjadi jalan hidup yang baru

Audit/Assessment I.

Analisis dari situasi, masalah, peluang, strategi perusahaan saat ini. Pertanyaan yang akan timbul seperti: Apakah ERP merupakan langkah terbaik saat ini untuk membuat kita lebih kompetitif? Jika ya, maka bagaimana cara terbaik mengimplementasikannya: company-wide atau quick-slice? Analisis ini akan bertindak sebagai dasar untuk membuat action plan (short-term) untuk menjembatani periode waktu sampai jadwal proyek detail bisa terbentuk.

• First-cut Education.

Sekelompok executive dan manajer operasi harus belajar, secara umum, bagaimana ERP bekerja, apa yang membentuknya, bagaimana cara mengoperasikannya, dan apa yang dibutuhkan untuk memakainya. Hal ini penting untuk menegaskan arah yang ditetapkan oleh Audit/Assessment I dan untuk mempersiapkan pernyataan visi dan analisis cost/benefit. Hal ini juga menjadi penting karena alasan lain: Para pemimpin ini perlu belajar peran mereka dalam proses, karena semua perubahan yang signifikan terlahir dari leadership.

• Cost/Benefit Analysis.

Sebuah proses untuk menghasilkan dokumen tertulis yang merinci biaya implementasi dan manfaat penggunaan ERP, dan menghasilkan keputusan formal apakah ERP akan dilanjutkan atau tidak.
• Go/No-Go Decision
Jika dari hasil Cost/Benefit Analysis terlihat bahwa manfaat ERP sangat menarik, maka keputusan untuk terus menjalankannya perlu dibuat “resmi” oleh pemimpin perusahaan.
• Vision Statement.
Sebuah dokumen tertulis yang mendefinisikan lingkungan operasional yang ingin dicapai melalui penerapan ERP.
• Performance Goals.
Perjanjian untuk kategori kinerja yang diharapkan akan meningkat dan seberapa jauh tingkat yang diharapkan tercapai.

• Project Organization.
Menciptakan Executive Steering Committee; sebuah team proyek ditingkat operasional, yang terdiri terutama dari para manager departemen-departemen operasional; dan pemilihan pimpinan proyek (fulltime) dan orang-orang lain yang akan bekerja secara fulltime bagi proyek.

• Initial Education and Training.

Idealnya, 100 persen, atau minimum 80 persen, dari seluruh orang di perusahaan yang perlu mendapat pendidikan ERP sebagai bagian dari proses implementasi. Agar ERP sukses, banyak hal yang harus berubah, termasuk cara banyak orang melakukan pekerjaannya. Orang-orang perlu mengetahi apa, mengapa, dan bagaimana perubahan ini berpengaruh pada mereka. Mereka perlu melihat alasan mengapa mereka harus melakukan pekerjaannya secara berbeda dan manfaat apa yang akan didapatnya. Ingatlah, bahwa melompati salah satu dari langkah ini merupakan hutang besar di masa depan. Perusahaan yang kurang melakukan edukasi dan training, hampir selalu terpaksa harus kembali lagi dan melakukannya lagi – dengan kehilangan waktu dan biaya.

• Implementing Sales & Operations Planning.
Perencanaan Sales dan Operasi merupakan bagian penting dari ERP. Bahkan, mungkin merupakan yang  terpenting dari semua elemen yang ada. ERP tidak akan bekerja baik tanpanya. Karena hanya melibatkan sedikit orang dan tidak memakan waktu lama untuk melaksanakannya, maka lebih baik untuk melakukan proses ini di awal proyek.
• Demand Management, Planning, and Scheduling Processes.
Perencanaan Sales dan Operasi menyeimbangkan permintaan dan penawaran pada tingkat volume. Masalah campuran – produk, pelanggan, order, peralatan – ditangani di area ini.

Ada 2 elemen yang terlibat dalam langkah ini:

Mengembangkan dan menetapkan pendekatan baru untuk peramalan, entry customer order, dan penjadwalan / perencanaan detail.
Melaksanakan proses baru ini melalui pendekatan pilot dan cutover.
• Data Integrity
Untuk dapat berhasil, ERP membutuhkan tingkat integritas data yang jauh lebih tinggi dari yang dimiliki kebanyakan perusahaan. Inventory records, bills of material, formulas, recipes, routings, dan data lain perlu lebih akurat, lengkap, dan memiliki struktur yang baik.

• Finance and Accounting Processes—Process Definition and Implementation.
Proses Akunting dan Keuangan harus didefinisikan dan diimplementasikan dengan kekakuan yang sama seperti proses perencanaan dan permintaan. Tapi kabar baiknya adalah: Bagi kebanyakan perusahaan, langkah ini kurang menuntut dan berjalan lebih halus ketimbang berurusan dengan manajemen permintaan, perencanaan, dan penjadwalan. Alasannya, pengetahuan finance dan accounting lebih lengkap, lebih berkembang, dan yang paling penting adalah lebih dimengerti oleh banyak orang.

• Software Selection, and Software Configuration Installation.

Bagi perusahaan yang telah mengimplementasikan ES, langkah ini tidaklah berat. Mungkin akan ada beberapa tambahan software, namun tidak pada blok yang besar. Bagi perusahaan yang harus menjalankan implementasi ERP/ES sekaligus, maka langkah ini tentu saja merupakan langkah besar dan harus dilakukan secara hati-hati.

• Audit/Assessment II.
Evaluasi yang terfokus pada situasi, masalah, peluang, dan strategi perusahaan selama implementasi. Ini merupakan kendali perusahaan untuk bergerak ke tahapan berikutnya.

• Ongoing Education.
Pendidikan awal bagi orang-orang yang baru masuk perusahaan, dan pendidikan penyegaran bagi karyawan lama. Ini diperlukan agar ERP dapat terus beroperasi secara baik, dan semakin baik saat perusahaan terus meningkat ke area lain.








BAB III
Implementasi perusahaan- IKHTISAR
Tahap I-ERP dasar:
Ini termasuk penjualan & operasi perencanaan, manajemen permintaan Rough-Cut perencanaan kapasitas, master penjadwalan, persyaratan bahan Perencanaan, tanaman penjadwalan mana praktis, dan diperlukan aplikasi untuk keuangan dan akuntansi. Juga termasuk di sini adalah mendukung fungsi akurasi persediaan, tagihan bahan akurasi dan struktur, ditambah aktivasi loop umpan balik dari tanaman lantai dan pembelian. Dasar ERP adalah tidak semua perencanaan sumber daya perusahaan. Dan dengan sendiri, itu akan menghasilkan hasil besar; Namun, elemen kunci tetap untuk diimplementasikan. Fase ini biasanya berlangsung kira-kira sembilan untuk dua belas bulan untuk menyelesaikan. Tahap II-integrasi rantai pasokan: Termasuk di sini adalah proses yang memperpanjang ERP kedua mundur dan maju ke dalam rantai pasokan: mundur dari supplier melalui
teknik seperti supplier penjadwalan yang berbasis Internet dan businessto-
Bisnis e-commerce; maju ke arah pelanggan melalui distribusi  persyaratan perencanaan dan persediaan vendor yang dikelola fase ini biasanya membutuhkan  iga sampai enam bulan, mungkin lebih tergantung pada lingkup dan intensitas dari aplikasi. Perusahaan-lebar implementasi — Ikhtisar 45  banyak orang menggunakan istilah VMI untuk menunjuk kepada hubungan dengan pemasok mereka dan menunjuk untuk pelanggan yang menghubungkan sebagai terus-menerus pengisian (CR). Dengan kedua istilah, proses yang sama.
Tahap III-ekstensi dan perangkat tambahan untuk dukungan perusahaan
Strategi:Fase ini mencakup perluasan kemampuan perangkat lunak ERP lebih lanjut
seluruh organisasi total. Hal ini dapat mencakup penyelesaian
keuangan dan akuntansi elemen apapun belum diimplementasikan, hubungan untuk bisnis unit lainnya dalam organisasi global, aplikasi HR,
 pemeliharaan, pengembangan produk, dan sebagainya. Juga disertakan di sini mungkin perangkat tambahan yang diidentifikasi sebelumnya sebagai diinginkan tetapi tidak mutlak diperlukan untuk tahap I atau II menjadi operasional. Ini dapat mencakup kemampuan penuh simulasi, Advanced perencanaan sistem (APS), manufaktur pelaksanaan sistem (MES), peningkatan proses entri pesanan pelanggan, pengembangan pemasok sistem peringkat, dan sebagainya. Waktu yang dibutuhkan untuk tahap III dapat berkisar dari beberapa bulan lebih dari satu tahun, mencerminkan fakta bahwa fase ini kurang didefinisikan dan lain "gratis bentuk" daripada sebelumnya dua fase. Bahkan, ada perkembangan di sini: fase saya agak lebih terstruktur daripada tahap II, dan tahap II lebih dari fase III. Mari kita mempertimbangkan berlalu waktu sejenak. Dari di atas, kita dapat melihat fase saya (dasar ERP) dimulai saat nol dan terus melalui bulan 9-12, tahap II (integrasi rantai pasokan) melalui bulan 12-18, dan tahap III (ekstensi dan perangkat tambahan) melalui tentang bulan 18-30. Ini mengatakan bahwa proyek total waktu dapat berkisar dari sedikit lebih dari tahun hingga antara dua dan tiga tahun. Mengapa waktu luas Rentang? Hal ini terutama fungsi beberapa hal; salah satu faktor adalah ukuran dan kompleksitas organisasi, tentu saja, yang lain sumber daya, dan mungkin unsur yang paling penting adalah dalam lingkup
            Proyek secara keseluruhan, itu adalah, bagaimana secara ekstensif pasokan jaringan alat-alat ke akan digunakan dan seberapa jauh ekstensi dan perangkat tambahan akan ditindaklanjuti. Berikut adalah titik kritis mengenai waktu: menerapkan dasar
ERP berhasil (tahap saya tugas) akan menghasilkan keuntungan besar
untuk perusahaan. Dan, jika Anda melakukannya dengan benar, Anda bisa mendapatkannya dilakukan dengan sembilan untuk
dua belas bulan. Adalah bagian dari melakukannya dengan benar untuk menghindari "scope creep," yaitu,
meletakkan non-kritis tugas ke fase saya. Hal ini diperlukan di sini untuk mengadopsi
sikap keras kepala yang mengatakan: "kami tidak akan untuk menangani apa pun dalam
Tahap I yang tidak diperlukan untuk dasar ERP. Ketika kita menemukan
Pada kesempatan itu, orang mempertanyakan lokasi waktu nol-hari
jam mulai berdetik. Itu harus mengikuti awal dan awal
langkah, seperti yang ditunjukkan pada fase saya grafik bar? Atau harus itu di sangat
mulai audit penilaian saya?
Kami lebih suka tempat ini, karena yang memfasilitasi konsensus
bangunan, yang sangat penting. Beberapa perusahaan bergerak melalui
ini awal langkah cepat, jadi bagi mereka lokasi tepat waktu nol
itu tidak terlalu penting. Perusahaan lain, bagaimanapun, menemukan mereka butuhkan
lebih banyak waktu untuk kegiatan awal daripada beberapa bulan tersirat
oleh grafik. Prinsip-prinsip yang harus dipertimbangkan adalah:
1. mengambil waktu sebanyak yang diperlukan untuk mempelajari ERP, dan membangun
konsensus di antara tim manajemen. Menetapkan pernyataan visi
dan tujuan kinerja. Melakukan analisis biaya manfaat.
Pastikan ini adalah arah perusahaan ingin pergi. Kemudian
berkomitmen untuk proyek.
2. setelah keputusan dibuat untuk pergi untuk itu, mengejar agresif.
Kadang-kadang, orang memiliki pertanyaan mengenai isi fungsional
masing-masing

ADWAL OLEH FUNGSI, TIDAK SOFTWAREMODULES
Fungsi bisnis dan modul perangkat lunak yang tidak sama. Bisnis
fungsi adalah hanya itu — sesuatu yang harus dilakukan untuk menjalankan
Bisnis efektif. Contoh termasuk perencanaan untuk masa depan kapasitas
kebutuhan; menjaga akurat persediaan catatan, tagihan dari bahan, dan
rute; masuk pesanan pelanggan dan menjanjikan pengiriman; dan seterusnya.
Modul perangkat lunak adalah potongan-potongan dari software komputer yang mendukung
orang-orang dalam efektif pelaksanaan fungsi bisnis. Sering
kita melihat perusahaan yang terlibat dalam implementasi ERP penjadwalan
proyek mereka di sekitar tugas-tugas seperti: "melaksanakan BUMN (Order penjualan
Entry) modul,""menerapkan ITP (persediaan transaksi pengolahan)
modul", atau"menerapkan PDC (produk Data Control)
modul". Ini adalah pendekatan yang salah kaprah karena dua alasan: urutan
dan pesan.
Perusahaan yang membangun rencana proyek mereka di sekitar menerapkan
modul perangkat lunak sering melakukan jadi berdasarkan rekomendasi vendor perangkat lunak mereka.
Urutan ini mungkin atau mungkin bukan yang terbaik untuk mengikuti.
Dalam beberapa kasus, itu hanya memperlambat proyek, yang serius
cukup. Pada orang lain, itu dapat sangat mengurangi kemungkinan untuk sukses.
Satu rencana tersebut direkomendasikan perusahaan pertama Instal MRP
modul, kemudian modul kontrol lantai pabrik, kemudian menguasai penjadwalan
modul. Yah, itu terbelakang. MRP tidak bekerja dengan baik tanpa
master jadwal, dan tanaman lantai kontrol tidak bekerja dengan baik
tanpa MRP bekerja dengan benar. Untuk mengikuti seperti rencana akan memiliki
tidak hanya melambat proyek tetapi juga akan memiliki substansial
penurunan kemungkinan untuk sukses.
Masalah kedua menyangkut pesan yang dikirim keluar ketika
upaya pelaksanaan difokuskan pada modul perangkat lunak. Berkonsentrasi
pada pelaksanaan modul perangkat lunak mengirimkan pesan yang salah
orang-orang di perusahaan. Penekanan utama adalah pada
hal salah — komputer. ERP bukanlah sistem komputer; itu
sistem orang-orang yang dimungkinkan oleh komputer. Mengimplementasikannya bukanlah
Proyek komputer atau sistem proyek; ini adalah proyek manajemen.
Orang-orang di perusahaan yang mengubah cara mereka mengelola
Bisnis, sehingga mereka dapat mengelola lebih baik daripada mereka pernah bisa
sebelum.
Fungsi tidak standar yang diperlukan.
Di sini, kita merujuk pada fungsi-fungsi yang diperlukan untuk menjalankan bisnis,
tapi yang aneh untuk sebuah perusahaan tertentu atau industri. Beberapa contoh
adalah:
1. industri farmasi, antara lain, memerlukan
banyak ditelusuri dan banyak nomor inventarisasi kontrol.
2. perusahaan-perusahaan yang menyediakan US Department of Defense harus mematuhi
untuk persyaratan akuntansi kontrak khusus.
3. produk kehidupan rak merupakan masalah besar di banyak perusahaan yang memproduksi
barang-barang konsumen
Masalah lain yang potensial mendapatkan kembali untuk menangkap-22 ERP. Menerapkan
ERP bukanlah prioritas pertama. Beberapa perusahaan mungkin bijaksana
menyimpulkan bahwa pelaksanaan secara bersamaan di semua tanaman bisa
lebih dari mereka ingin menggigit pada satu waktu. Upaya dan intensitas
diperlukan mungkin lebih dari yang diinginkan.
Hal ini menyebabkan sebagian besar perusahaan untuk memilih metode yang terhuyung-huyung ditunjukkan
di gambar 3-4.
Pendekatan ini memiliki beberapa keunggulan
1. ERP akan diterapkan di seluruh seluruh perusahaan cukup
cepat (dalam hal ini, dalam sedikit lebih dari dua tahun untuk tanaman empat).
2. dampak pada sumber daya terpusat berkurang.
3. hanya satu tanaman adalah menguji coba dan pemotongan atas ke master penjadwalan
(MS) dan persyaratan bahan perencanaan (MRP)
waktu, sehingga tingkat keseluruhan upaya dan intensitas berkurang.
4. tanaman personil dapat mengajar satu sama lain.

Salah satu perusahaan kami bekerja dengan membawa semua sembilan yang tanaman dari
waktu nol untuk kelas A dalam waktu kurang dari tiga tahun. Ini adalah sangat kompleks
implementasi, dan metode terhuyung-huyung melayani mereka sangat baik.
Harap diperhatikan: meskipun pelaksanaannya terhuyung-huyung, penjualan
& Operasi perencanaan diterapkan di seluruh papan dan adalah
dilakukan lebih awal. Alasan:
1. S & OP hanya benar-benar bekerja dengan baik ketika beroperasi di seluruh
unit bisnis.
2. melaksanakan S & OP tidak biasanya melibatkan sumber utama.
3. dalam implementasi ERP ES gabungan, S & OP dapat diimplementasikan
Terlepas dari perangkat lunak pertimbangan. Tidak
perlu untuk "menunggu untuk software."
4. hal ini menang awal.

BAB IV
SOFTWARE

Kami mengatakan dalam Bab 1 bahwa ini bukanlah sebuah buku perangkat lunak. Maka mengapa termasuk
Bab ini pada perangkat lunak? Hanya karena setiap manufaktur
kebutuhan perusahaan ERP dan ada keputusan besar yang akan dibuat mengenai
perangkat lunak interaksi. Sebuah perusahaan yang menerapkan ERP akan di salah satu
dari tiga kategori mengenai perangkat lunak:
Enterprise sistem perangkat lunak (ES) sudah terpasang.
Sekarang perusahaan ingin meningkatkan proses bisnis dengan menerapkan
ERP.
Perusahaan berencana untuk menginstal ES secara bersamaan dengan menerapkan
ERP.
Perusahaan telah ada ES dan saat ini tidak memiliki rencana untuk menginstal satu. Itu
ingin menerapkan ERP, mungkin menggunakan sistem warisan atau mungkin
dengan mengakuisisi software berbiaya rendah untuk mendukung fungsi-fungsi ERP inti
permintaan manajemen, menguasai penjadwalan, bahan
Persyaratan perencanaan, dan seterusnya.
Kita akan melihat masing-masing kondisi ini secara individual dan kemudian,
Menjelang akhir bab ini, kita akan membahas masalah "baut-ons."
Ini adalah perangkat lunak dari luar ES, yang melakukan khusus tertentu
fungsi.
KATEGORI 1: ES TELAH TERINSTAL
Perusahaan yang khas dalam kategori ini memiliki, dengan rasa sakit yang luar biasa dan
biaya, diinstal sistem perusahaan, dan tidak mendapat banyak kembali
kembali untuk usahanya. ES diaktifkan untuk menjadi Y2K compliant dan
Perangkat lunak 59
ini dapat menutup buku-buku yang lebih baik, lebih cepat dan lebih murah daripada sebelumnya-tapi itu
mungkin tentang hal itu dalam hal manfaat. Banyak perusahaan berpikir mereka
ES mampu hanya karena mereka selamat Y2K. Tentu saja, mereka mungkin
hanya menginstal beberapa modul ES dan mungkin bisa tertatih-tatih
dengan hasil yang biasa-biasa saja. Orang-orang agak kacau dan sedikit dibakar
keluar; mereka menghabiskan berjam-jam duduk dalam pertemuan dan pelatihan
tetapi mereka menemukan bahwa hal-hal yang belum mendapat lebih mudah.
Kabar baiknya adalah bahwa memiliki perangkat lunak yang sudah diinstal pasti
membuat hidup lebih mudah dalam beberapa hal penting. Pertama, perangkat lunak
langkah pilihan yang ditunjukkan dalam gambar 4-1 bisa cukup banyak akan dijatuhkan.
Sebagian besar perangkat lunak sudah telah dipilih, dengan kemungkinan
pengecualian dari satu atau beberapa baut-ons.
Kedua, instalasi perangkat lunak dan peningkatan menginjak
Terbukti jalan harus langsung. Sebagian besar pekerjaan di sini akan
melibatkan apa-apa lebih dari mengatur ulang beberapa switch di ES,
untuk mengaktifkan fungsi ERP inti untuk beroperasi dengan benar. Selama ini
langkah, sangat penting untuk melibatkan orang-orang dengan pengetahuan yang baik
ES untuk membantu mengidentifikasi dan memfasilitasi proses ini "penyesuaian"
sistem.
Peringatan: ini memerlukan keahlian nyata dan sangat hati-hati. Ingat
hubungan di ES begitu luas bahwa bahkan kecil mengubah melibatkan
beberapa switch dapat memiliki efek jangkauan. Dalam Bab 7,
yang berkaitan dengan pendidikan, kita akan membahas proses yang melibatkan serangkaian
pertemuan bisnis; ini dapat penting forum untuk mengidentifikasi
perubahan yang diperlukan untuk konfigurasi ES.
Salah satu titik terakhir: perusahaan-perusahaan yang telah menginstal ES
kandidat kuat implementasi ERP cepat-Slice. Lihat Bab
13 dan 14.
KATEGORI 2: MENGINSTAL ES SECARA BERSAMAAN DENGAN ERP
Sering perusahaan dalam kategori ini melakukannya karena ketertarikan
ERP. Mereka ingin lakukan ERP; mereka tahu mereka butuh software untuk melakukan itu,
Jadi mereka pergi keluar dan membeli ES. Sayangnya, perusahaan berusaha
ini hampir selalu merasa kewalahan oleh kerumitan dan besarnya
perangkat lunak. Hasil: perangkat lunak terinstal tapi
Proses bisnis ERP tidak dilaksanakan baik atau sama sekali; perusahaan
adalah pada tingkat kelas D atau mungkin kelas C jika mereka beruntung.
Kenyataan yang menyedihkan adalah bahwa beberapa perusahaan telah berhasil imple-
60 ERP: M I H
mented ERP dan ES pada waktu yang sama. Ini adalah pekerjaan yang terlalu besar.
Oleh karena itu, kami menawarkan peringatan berikut:
Sebelum Anda mencoba sebuah implementasi ERP ES gabungan, mengevaluasi
sumber daya Anda sangat hati-hati. Pastikan bahwa Anda adalah salah satu
beberapa perusahaan yang memiliki cukup sumber daya dan organisasi bandwidth
untuk mendapatkan pekerjaan yang dilakukan dengan sukses. Jika Anda menyimpulkan kalau tidak,
kemudian rute terbaik Anda adalah mungkin untuk menerapkan ERP pertama dan kemudian ES.
Gambar 4-2 menunjukkan tingkat tinggi keputusan terlibat secara keseluruhan ini
masalah perangkat lunak.
Jika Anda memutuskan bahwa Anda dapat berhasil dengan implementasi ERP ES gabungan,
kemudian bagian berikut berlaku untuk Anda. (Mungkin

KATEGORI 3: ES TIDAK ADA DAN TIDAK ADA RENCANA UNTUK MENDAPATKAN SATU
Perusahaan yang khas di sini telah ERP maupun Software Enterprise
sistem. Itu ingin menerapkan ERP tetapi tidak tertarik
melalui darah, keringat, air mata, dan biaya instalasi ES.
Mengenai perangkat lunak untuk implementasi ERP, baik telah itu

Sekarang bahwa kita telah berbicara tentang pilihan, sekarang saatnya untuk membahas sedikit
lebih lanjut tentang Enterprise Software. Kami akan membawa Anda melalui kami
pikiran pada ES dalam empat langkah: pilihan, konfigurasi dan peningkatan,
Instalasi, dan dukungan yang berkelanjutan.
Langkah pilihan adalah permulaan proyek ketika perusahaan
harus memutuskan perusahaan perangkat lunak yang terbaik akan menangani informasi
transaksi untuk bisnisnya.
Konfigurasi dan peningkatan ditangani oleh tim desain.
Ini adalah tim internal yang memastikan bahwa hak switch
dilemparkan untuk setiap proses keputusan dan mengidentifikasi tambahan diperlukan
dan ekstensi.
Perangkat lunak 63
Instalasi mungkin adalah langkah yang paling jelas sejak apa pun
dipilih harus diletakkan pada tempatnya. Peluang dan tantangan
memaksimalkan pembelajaran selama implementasi dan meminimalkan
crash.
Dukungan yang berkelanjutan mengacu pada pemeliharaan dan perbaikan
sistem setelah start-up. Orang-orang yang telah melihat inisiatif ES
sebagai sebuah proyek kali dengan tidak ada tindak lanjut perawatan dan memberi makan telah
sangat kecewa.
juga akan menarik bagi perusahaan yang memutuskan untuk menginstal mereka sebelumnya ES
untuk ERP.) Sebuah sumber informasi tentang menginstal perangkat lunak ES
buku yang kita sebutkan di bab pertama: Mission Critical saya
oleh Thomas H. Davenport. Ketika Anda menginstal sistem perusahaan,
Anda akan memerlukan semua informasi yang baik yang Anda bisa.
Mari kita menjadi jelas pada konsep implementasi ERP ES. Jelas
cara yang paling efisien untuk menangani dua perubahan-perubahan besar. Namun,
beberapa perusahaan dapat menyediakan sumber daya untuk melakukannya. Sumber daya
Tiriskan besar dan merekrut tentara dari luar untuk membantu bukanlah
jawaban. Sebagian besar yang telah mencoba untuk melakukan keduanya dihentikan pada pertengahan proyek
dan dilakukan satu.

1.      Konfigurasi dan peningkatan
Setelah pemilihan vendor perangkat lunak, sekarang saatnya untuk menginstal
perangkat lunak. Kan? Yah, tidak persis. Perangkat lunak akan sangat baik tetapi
itu sekarang harus disesuaikan dengan kegiatan operasional Anda. Ingat, Enterprise
Perangkat lunak menghubungkan setiap aspek perusahaan sedemikian rupa yang
setiap transaksi menjadi sepotong tersedia data untuk corporation.
2.      Instalasi
Sekarang, mari kita mempertimbangkan tugas untuk menginstal perangkat lunak. Banyak benar-benar heavy-duty pekerjaan selesai sebagai tahap desain telah berbentuk sifat aliran data di dalam perusahaan. Sekarang saatnya untuk mulai menjalankan perangkat lunak, dan ini biasanya adalah kegiatan yang agak intens. Jadi di sini adalah beberapa rekomendasi yang keras dan cepat dari penulis Anda ramah tentang proses instalasi ini:

3.      BOLT-ON SOFTWARE
Ini adalah nama yang diberikan untuk perangkat lunak yang berada di luar suite ES utama atau sistem warisan, biasanya datang dari pemasok perangkat lunak pihak ketiga.
4.      MEMILIH PERANGKAT LUNAK BOLT-ON
Berikut adalah beberapa pemikiran tentang memilih baut-pada perangkat lunak, apakah itu adalah sumber daya perencanaan enabler, modul front-end atau back-end, atau menyediakan jaringan optimasi paket

5.      MENGELOLA PERMINTAAN UNTUK PERUBAHAN
Apakah Anda memilih untuk pergi setelah ERP ES atau ERP hanya, Anda akan memiliki permintaan untuk perubahan perangkat lunak. Pada kenyataannya, membuat perubahan perangkat lunak Paket tampaknya telah meningkat dengan tingkat Olahraga Nasional, semacam X-permainan bisnis.


BAB V
PERSIAPAN

Audit penilaian saya dan pasangannya, audit/penilaian II, yang
sangat penting untuk memastikan bahwa inisiatif-inisiatif perbaikan harus
dikejar oleh perusahaan:
• pertandingan itu adalah kebutuhan sejati.
• menghasilkan keunggulan kompetitif dalam jangka pendek.
• konsisten dengan strategi jangka panjang perusahaan.

MANFAAT BIAYA ANALISIS
Membangun biaya dan manfaat proyek ERP sangat penting.
Berikut adalah beberapa alasan mengapa:
1. tinggi prioritas.
Pekerjaan 1 adalah untuk menjalankan bisnis. Sangat dekat dengan yang penting harus
mengimplementasikan ERP. Sangat sulit untuk menjaga ERP dipatok sebagai
prioritas yang sangat tinggi jika biaya yang relevan dan manfaat tidak telah didirikan
dan membeli ke dalam. Jika ERP tidak membawa prioritas tinggi ini,
mengurangi kesempatan untuk sukses.
2. komitmen padat.
Pelaksanaan ERP dan ES berarti mengubah cara bisnis
menjalankan. Akibatnya, top manajemen dan operasi manajemen
harus berkomitmen untuk membuat hal itu terjadi
3. satu alokasi dana.
Dengan mengidentifikasi biaya secara menyeluruh dan sepenuhnya sebelum pelaksanaan,
Perusahaan memiliki proses otorisasi pengeluaran hanya satu.
Hal ini untuk menghindari berulang "perjalanan ke sumur" (Dewan Direksi,
Kantor Korporat, Komite Eksekutif) dan penundaan penjawab mereka
selama hidup proyek.

1.      Termasuk dalam kategori ini biaya berikut:
1. new komputer hardware diperlukan khusus untuk ERP atau ES.
2. ES perangkat lunak untuk proyek ERP ES gabungan, dan mungkin
menyediakan jaringan baut-ons ERP ES atau ERP hanya.
3. sistem orang dan orang lain untuk:
• Mengkonfigurasi dan meningkatkan perangkat lunak ES.
• Menginstal perangkat lunak, menguji, dan debug itu.
• Antarmuka perangkat lunak yang dibeli dengan sistem yang ada ya
akan tetap berlaku setelah ERP dan ES dilaksanakan.
• Membantu pengguna pelatihan.
• Mengembangkan dokumentasi.
• Menyediakan pemeliharaan sistem.

Sertakan biaya yang terlibat untuk mendapatkan dan mempertahankan yang diperlukan
2.      data:
1. modul persediaan catatan akurasi, yang bisa melibatkan:
• Baru pagar, gerbang, timbangan, rak, sampah, mengangkat truk, dan
jenis-jenis peralatan baru.
• Mobile scanner pada mengangkat truk untuk membaca kode bar pada saham.
• Biaya yang berkaitan dengan tanaman desain ulang, kadang-kadang diperlukan
untuk membuat dan/atau konsolidasi stockrooms.
• Siklus menghitung biaya.
• Peningkatan lainnya kepegawaian diperlukan untuk mencapai dan mempertahankan
akurasi persediaan.
2. Bill akurasi bahan, struktur dan kelengkapan.
3. akurasi routing.
4. unsur data
1. tim proyek, pemimpin proyek biasanya penuh-waktu dan juga
banyak orang lain diidentifikasi dengan segmen individu
bisnis.
2. pendidikan, termasuk perjalanan dan penginapan.
3. profesional bimbingan.
4. kenaikan gaji tidak langsung, baik sementara atau berterusan,
tidak termasuk di tempat lain. Contoh termasuk permintaan baru
Manajer atau master Penjadwal, perencanaan material tambahan
orang-orang, atau operator lain.

BAB VI
PELUNCURAN PROYEK

Pemimpin proyek Project leader akan kepala tim proyek ERP, dan ujung tombak implementasi di tingkat operasional. Mari kita periksa beberapa persyaratan dari posisi ini.
Persyaratan 1: Project leader harus penuh waktu.Memiliki fulltime pemimpin proyek adalah salah satu cara untuk menerobos menangkap-22 (seperti dibahas dalam Bab 2) dan sampai kelas A dalam dua tahun. Kecuali dalam organisasi yang sangat kecil (mereka dengan sekitar 100 atau lebih sedikit karyawan), sangat penting untuk membebaskan orang kunci dari seluruh tanggung jawab operasional. Jika hal ini tidak terjadi, pemimpin proyek paruh waktu yang / paruh waktu operasi orang akan sering harus menghabiskan waktu pada prioritas nomor satu (menjalankan bisnis) dengan mengorbankan prioritas nomor dua (membuat kemajuan di ERP). Hasil: penundaan, yang membentang-outimplementasi, dan tajam mengurangi kemungkinan untuk sukses.
Persyaratan 2: Project leader haruslah seseorang dari dalam perusahaan. Menolak godaan untuk menyewa seorang ahli dari luar untuk menjadi pemimpin proyek. Ada beberapa alasan penting:
1. ERP itu sendiri tidak rumit, sehingga tidak akan lama untuk insider
untuk mempelajari semua yang diperlukan untuk mengetahui tentang ERP, meskipun yang
orang mungkin tidak memiliki latar belakang dalam bidang logistik, manajemen rantai pasokan,
sistem, atau sejenisnya.
2. ini akan mengambil orang luar (seorang pemimpin proyek dari luar
perusahaan yang tahu ERP) jauh lebih lama untuk belajar tentang perusahaan:
Produk, proses, dan orang-orangnya. Project leader harus
mengetahui hal ini, karena menerapkan ERP sukses berarti
mengubah cara bisnis akan dapat dijalankan. Ini membutuhkan pengetahuan
Bagaimana bisnis sedang dijalankan hari ini.
3. ini akan mengambil waktu lama bagi orang luar untuk mempelajari produk,
proses, dan orang- dan itu akan memakan waktu lebih lama untuk
orang-orang untuk belajar orang luar.
Persyaran 3 :
Project leader harus memiliki latar belakang operasional. Dia harus berasal dari Departemen operasi dalam perusahaan-Departemen yang terlibat dalam fungsi mengenai Produk: Desain, penjualan, produksi, pembelian, perencanaan
Persyaratan 4 :
Project leader harus menjadi orang terbaik yang tersedia untuk pekerjaan dari dalam jajaran para manajer operasi Bisnis-kepala departemen. (Atau mungkin bahkan lebih tinggi dalam organisasi.
·         Tim proyek
Langkah berikutnya dalam pengorganisasian adalah untuk membangun proyek ERP tim. Ini adalah kelompok bertanggung jawab dalam mengimplementasikan sistem di tingkat operasional. Pekerjaan yang meliputi: Menetapkan jadwal proyek ERP.
Mengidentifikasi masalah dan hambatan untuk sukses implementasi.
• Mengaktifkan ad hoc kelompok spin-off disebut gugus (dibahas
kemudian dalam bab ini) untuk memecahkan masalah ini.
• Pembuatan keputusan, sebagai tepat, mengenai prioritas, sumber daya
pembahagian, dan sebagainya.
• Membuat rekomendasi, bila diperlukan, untuk Eksekutif
Komite Pengarah (dibahas nanti dalam bab ini).
• Melakukan apa pun diperlukan untuk mengizinkan halus, cepat, dan sukses
implementasi ERP di tingkat operasional
bisnis.
• Menghubungkan kepada tim ES jika bersamaan proyek.

UJUAN KINERJA
Langkah ini mengalir langsung dari kerja yang dilakukan di audit/penilaian,
Visi pernyataan dan biaya/manfaat analisis. Hal ini lebih rinci
langkah-langkah sebelumnya. Mendefinisikan target kinerja spesifik dan terperinci
bahwa perusahaan adalah melakukan itu sendiri untuk mencapai, dan bahwa hal itu akan mulai
untuk mengukur segera untuk memastikan bahwa itu adalah mendapatkan bang untuk uang.