Enterprise Resource Perencanaan
Suite
(ES). Demikian pula, ES khas berisi dukungan perangkat lunak untuk proses
bisnis yang bukan merupakan bagian dari ERP. Di gambar 1-1, kita dapat melihat
bahwa perbedaan grafis. Perhatikan tiga daerah pada diagram itu. Bagian paling
kanan dari gambar mengacu pada fungsi-fungsi yang terkandung dalam ES khas yang
bukan merupakan bagian dari ERP; daerah paling kiri untuk fungsi ERP tersebut
biasanya tidak didukung oleh ES; The daerah tumpang tindih di pusat referensi
fungsi-fungsi ERP biasanya didukung oleh perusahaan perangkat lunak. Sekarang
mari kita melihat hanya apa hal ERP ini adalah semua tentang
APA
YANG DIMAKSUD ENTERPRISE RESOURCE
PLANNING
DAN
APAKAH ITU?
Enterprise
Resource Planning (ERP) — dan pendahulunya, manufaktur Perencanaan sumber daya
(MRP II)-membantu untuk mengubah kami industri lansekap. Itu membuat mungkin
mendalam perbaikan dalam perusahaan manufaktur cara dikelola. Itu adalah
penyumbang kuat untuk kinerja ekonomi yang menakjubkan di Amerika tahun 1990-an
dan munculnya ekonomi baru. Setengah abad dari sekarang,
Kapan
definitif sejarah industri abad ke-20 ditulis, evolusi ERP akan dilihat sebagai
acara Das. Mari kita Jelaskan Perencanaan sumber daya perusahaan sebagai:
Perusahaan-lebar seperangkat alat manajemen yang menyeimbangkan permintaan dan
pasokan, yang mengandung kemampuan untuk menghubungkan pelanggan dan pemasok ke
lengkap rantai, suplai mempekerjakan proses bisnis yang sudah terbukti untuk
pengambilan keputusan, dan memberikan derajat tinggi lintas fungsional integrasi
antara penjualan, pemasaran, produksi, operasi, logistik, pembelian, keuangan,
pengembangan produk baru, dan sumber daya manusia, sehingga memungkinkan orang
untuk menjalankan bisnis mereka dengan tingkat tinggi customer
Layanan
dan produktivitas, dan secara bersamaan lebih rendah biaya dan persediaan
barang; dan memberikan fondasi bagi e-commerce efektif. Berikut adalah beberapa
Deskripsi ERP, tidak definisi tapi tentu contoh yang baik. Perencanaan sumber
daya perusahaan adalah sebuah perusahaan yang meningkatkan penjualan oleh
20
persen dalam menghadapi penurunan industri secara keseluruhan. Membahas
bagaimana Hal ini terjadi, vice president dari penjualan menjelaskan:
"kami sedang menangkap banyak bisnis dari pesaing kita. Kami keluar dapat
memberikan 'em. Berkat (ERP), kita bisa sekarang kapal lebih cepat daripada
pesaing kita, "dan kami kapal pada waktunya." Perencanaan sumber daya
perusahaan adalah sebuah perusahaan Fortune 50 mencapai penghematan biaya yang
besar dan memperoleh signifikan kompetitif keuntungan. Wakil Presiden logistik
menyatakan: "ERP telah diberikan kunci untuk menjadi perusahaan yang
benar-benar global. Keputusan dapat dibuat dengan data yang akurat dan dengan
proses yang menghubungkan permintaan dan pasokan lintas batas dan lautan.
Perubahan ini bernilai miliaran dolar untuk kami penjualan di seluruh
dunia." Perencanaan sumber daya perusahaan adalah pembelian Departemen
gen-erating besar biaya pengurangan sementara pada waktu sama meningkatkan
kemampuannya
untuk benar-benar bermitra dengan para pemasoknya. Direktur pembelian
menyatakan:
"untuk pertama kalinya, kami memiliki pegangan yang baik pada masa depan
kita persyaratan untuk komponen mentah dan bahan. Ketika kami perubahan
permintaan pelanggan, kita — diri kita dan para pemasok kami — dapat mengelola
perubahan jadwal kita pada sangat terkoordinasi dan terkendali dasar. Saya
tidak melihat bagaimana perusahaan bisa melakukan pasokan yang efektif Jaringan
manajemen tanpa ERP."
Itulah
ERP. Berikut adalah bagaimana datang untuk menjadi.
EVOLUSI
PERENCANAAN SUMBER DAYA PERUSAHAAN
·
Langkah pertama — persyaratan bahan
perencanaan (MRP)
ERP
mulai hidup di tahun 1960-an sebagai bahan persyaratan perencanaan (MRP), suatu
perkembangan usaha awal dalam RUU pengolahan bahan. Penemu MRP sedang mencari
metode yang lebih baik memesan bahan dan komponen, dan mereka menemukannya
dalam teknik ini. Logika persyaratan bahan perencanaan menanyakan
pertanyaan-pertanyaan berikut:
•
Apakah kita akan membuat?
•
Apa Apakah ambil untuk membuatnya?
•
Apa yang kita miliki?
•
Apa yang kita miliki untuk mendapatkan?
Ini
disebut persamaan universal manufaktur. Logika yang berlaku dimanapun hal
sedang diproduksi Apakah mereka menjadi pesawat jet, kaleng-kaleng, alat mesin,
bahan kimia, kosmetik... atau Thanksgiving makan malam. Perencanaan kebutuhan
material mensimulasikan manufaktur universal persamaan. Menggunakan master
jadwal (apa yang kita akan membuat?), bill of material (apa yang diperlukan untuk
membuatnya?), dan persediaan Catatan (apa yang kita miliki?) untuk menentukan masa
depan persyaratan (Apa kita harus mendapatkan?). Untuk gambaran visual ini dan
berikutnya evolusi langkah-langkah, silakan lihat gambar 1-2, versi modifikasi
dari sebuah diagram di Carol.
·
Langkah kedua-Loop tertutup MRP
MRP
yang cepat berkembang, namun, menjadi sesuatu yang lebih dari sekedar cara
lebih baik untuk memesan. Pengguna awal segera menemukan bahwa persyaratan
bahan Perencanaan terkandung kemampuan jauh lebih besar daripada hanya
memberikan sinyal yang lebih baik untuk penataan kembali. Mereka belajar teknik
ini bisa membantu untuk menjaga ketertiban karena tanggal berlaku setelah
pesanan telah dirilis ke produksi atau pemasok. MRP bisa mendeteksi ketika
tanggal jatuh tempo order (ketika itu telah dijadwalkan tiba) adalah phase
dengan kebutuhannya tanggal (ketika itu diperlukan).
·
Step Three—Manufacturing Resource
Planning (MRP II)
The
next step in this evolution is called Manufacturing Resource Planning or MRP II
(to distinguish it from Material Requirement Planning, MRP). A direct outgrowth
and extension of closed-loop MRP, it involves three additional elements:
1.
Sales & Operations Planning
2.
Financial interface—the ability to translate the operating
3.
Simulation—the ability to ask “what-if ” questions and to obtain
actionable answers—in
both units and dollars. Initially
·
Langkah Tiga-Manufacturing Resource
Planning (MRP II)
Langkah
berikutnya dalam evolusi ini disebut manufaktur sumber daya Perencanaan atau
MRP II (untuk membedakannya dari persyaratan bahan Perencanaan, MRP). Langsung
perkembangan dan perluasan loop tertutup MRP, melibatkan tiga unsur tambahan:
1. penjualan
& operasi perencanaan — proses yang kuat untuk menyeimbangkan
permintaan dan persediaan pada
volume tingkat, sehingga memberikan atas
manajemen
dengan jauh lebih besar kontrol atas aspek operasional
bisnis.
2. keuangan
antarmuka — kemampuan untuk menterjemahkan operasi
rencana
(dalam potongan, pon, galon, atau unit lain) ke keuangan
persyaratan
(dolar).
3. simulasi-kemampuan
untuk mengajukan pertanyaan "Bagaimana-jika" dan memperoleh.
·
Langkah keempat — Enterprise Resource
Planning (ERP)
Langkah
terbaru dalam evolusi ini adalah perencanaan sumber daya perusahaan (ERP).
Dasar-dasar ERP yang sama dengan MRP II. Namun, Terima kasih dalam ukuran besar
perusahaan perangkat lunak, ERP sebagai satu set proses bisnis lebih luas dalam
lingkup, dan lebih efektif dalam berurusan dengan beberapa unit bisnis.
Integrasi keuangan lebih kuat. Menyediakan alat-alat jaringan, mendukung bisnis
melintasi batas-batas perusahaan, lebih kuat.
·
PENERAPAN ERP MRP II, telah berhasil
dilaksanakan di perusahaan dengan karakteristik sebagai berikut:
•
Membuat untuk-saham
•
Membuat pesanan
•
Desain-to-order
•
Kompleks produk
•
Produk sederhana
BAB II
Penerapan
Tantangan
Ini
adalah banyak pekerjaan Pelaksanaan ERP sebagai serangkaian proses pengambilan
keputusan baru upaya besar yang melibatkan banyak orang di seluruh perusahaan, termasuk
manajemen umum. Pada dasarnya, seluruh perusahaan harus Pelajari cara untuk
menangani permintaan dan pasokan masalah dengan cara yang baru. kecepatan arus informasi dengan perusahaan
perangkat lunak dikombinasikan dengan ERP pendekatan baru untuk semua perencanaan
dan pelaksanaan sistem merupakan suatu perubahan besar perusahaan berpikir —
dan itu berarti banyak pekerjaan.
2.
hal ini do-it-yourself proyek.
Sukses
implementasi yang dilakukan secara internal. Dengan kata lain, hampir Semua
pekerjaan yang terlibat harus dilakukan oleh Perseroan sendiri orang-orang.
Tanggung jawab tidak dapat diserahkan ke luar, seperti konsultan atau pemasok
perangkat lunak. Yang telah dicoba berulang kali, dan belum bekerja baik sama
sekali. Konsultan dapat memiliki peran nyata dalam menyediakan keahlian tetapi
hanya orang-orang dari perusahaan tahu perusahaan baik cukup dan memiliki
wewenang untuk mengubah bagaimana hal-hal yang dilakukan. Ketika
pertanggungjawaban pelaksanaan de digabungkan dari operasional tanggung jawab,
yang dapat secara sah bertanggung jawab untuk hasil?
Jika
hasil tidak akan datang, pelaksana dapat mengklaim pengguna tidak beroperasi
ini dengan benar, sementara pengguna dapat mengatakan bahwa itu tidak
dilaksanakan dengan benar. Hampir tanpa pengecualian, perusahaan yang telah
menjadi kelas A atau B dan telah mencapai bottomline terbesar manfaat adalah
yang mana pengguna menerapkan ERP sendiri.
Oleh
karena itu, prinsip utama implementasi adalah:
PELAKSANA
= PENGGUNA
Orang-orang
yang melaksanakan berbagai alat dalam Enterprise Resource
Perencanaan
kebutuhan untuk menjadi orang yang sama yang akan beroperasi mereka
alat
setelah mereka dilaksanakan.
3.
ini bukanlah prioritas nomor satu.
Masalahnya
adalah, orang-orang yang perlu melakukannya sudah sangat sibuk
dengan
prioritas pertama mereka: mendapatkan pesanan pelanggan, membuat pengiriman,
Rapat
penggajian, menjaga peralatan beroperasi, menjalankan bisnis.
Semua
kegiatan lain harus menjadi bawahan. Pelaksanaan ERP
tidak
menjadi prioritas nomor satu, tetapi itu perlu dipatok sebagai tinggi
prioritas
dalam perusahaan, sebaiknya prioritas nomor dua,
tepat
di bawah menjalankan bisnis.
Yah,
yang menjalankan bisnis? Orang melakukan. Orang-orang yang dimulai dengan Umum
managers1
serta para pimpinan Departemen penjualan, manufaktur,
keuangan
dan pemasaran. Hampir setiap orang di perusahaan memiliki
saham,
termasuk mereka yang merencanakan, memproduksi dan menjual produk pada
setiap
tingkat dalam bisnis.
1
seluruh buku ini, kita akan menggunakan istilah Manajer Umum untuk merujuk
kepada senior
Executive
unit bisnis. Dalam konteks ini, manajer umum dapat
identik
dengan Presiden, pejabat eksekutif atau Direktur. Itu
orang
kepada siapa semua utama mendisiplinkan laporan: penjualan & pemasaran,
operasi,
Pengembangan
produk, pembiayaan.
Ini
menangkap-22 adalah salah satu alasan mengapa banyak perusahaan yang menerapkan
ERP
tidak pernah mendapatkan luar kelas C. Alasan lain mencakup:
Ini
orang-intensif.
ERP
sering misperceived sebagai sebuah sistem komputer. Tidak begitu. Itu
sistem
orang-orang yang dimungkinkan oleh perangkat lunak komputer dan perangkat
keras.
Hal
ini membutuhkan kepemimpinan manajemen puncak dan partisipasi.
Jika
tujuannya adalah benar-benar menjalankan bisnis lebih baik, maka Manajer Umum
dan
staf harus terlibat secara mendalam, karena mereka dan mereka sendirian
memiliki
leverage nyata bagaimana bisnis ini harus dikelola.
Perubahan
yang dibuat pada tingkat lebih rendah di organisasi tidak penting banyak
Jika
itu adalah bisnis seperti biasa di bagian atas. Bob Stahl mengatakan:
"saya menemukan bahwa prioritas
berasal
dari sebuah kepemimpinan yang mengerti bahwa ERP terikat
kesuksesan
masa depan mereka. Itu menjadi bagian dari mereka didefinisikan 'strategis
imperatif.' "
Ini
melibatkan hampir setiap departemen dalam perusahaan.
Ianya
tidak cukup untuk hanya manufaktur atau logistik atau bahan
Departemen
berada dalam pesawat. Hampir semua departemen di perusahaan
harus
terlibat dalam pelaksanaan ERP; orang-orang yang disebutkan,
ditambah
pemasaran, teknik, penjualan, keuangan dan manusia
sumber
daya.
Hal
ini membutuhkan orang untuk melakukan pekerjaan mereka berbeda.
Kebanyakan
perusahaan menerapkan ERP harus menjalani besar perilaku
perubahan
untuk menjadi sukses. ERP memerlukan seperangkat nilai-nilai. Banyak
hal-hal
yang harus dilakukan secara berbeda, dan transformasi ini
tidak
pernah mudah untuk mencapai.
Banyak
orang pada umumnya manajemen akan berasumsi bahwa yang besar
perangkat
lunak mengubah seperti ES cukup untuk mencapai hasil yang besar.
Pada
kenyataannya, sistem ini hanya bergerak Selengkapnya lebih cepat dan
lebih
dalam perusahaan. Jika proses kerja yang sebenarnya tidak berubah,
kemudian
informasi buruk bergerak lebih cepat dan dengan berbahaya mo-
Tantangan
implementasi 25
mentum
di seluruh perusahaan. ERP menyediakan pekerjaan dan orang
proses
untuk masuk akal dari aliran ini cepat data.
Pengguna
berpengalaman mengatakan mengimplementasikan ERP lebih sulit daripada
membangun
pabrik baru, memperkenalkan produk baru atau memasuki secara keseluruhan
pasar
baru.
Dalam
manajemen proyek, ada tiga variabel utama:
jumlah
pekerjaan yang harus dilakukan; jumlah waktu yang tersedia (kalender waktu,
tidak person-years); dan jumlah sumber daya yang tersedia untuk menyelesaikan
karya. Anggap saja ini sebagai tiga tombol, yang dapat disesuaikan (seperti yang
ditunjukkan dalam gambar 2 - 1). Hal ini dimungkinkan untuk terus setiap dua
konstan tombol-tombol ini dengan memvariasikan ketiga. Sebagai contoh, mari
kita asumsikan seperangkat kondisi berikut:
1.
beban kerja dianggap konstan, diberikan. Ada
sejumlah
pekerjaan yang harus dilakukan untuk menerapkan
ERP.
2.
waktu juga dapat dianggap konstan, dan, dalam contoh ini,
Mari
kita mengatakan itu adalah tetap di sekitar 18 bulan.
3.
variabel kemudian menjadi tombol daya. Dengan menyesuaikan itu,
dengan
menyediakan sumber daya pada tingkat yang tepat, perusahaan
dapat
mencapai jumlah yang diperlukan kerja di didefinisikan
waktu.
Evolusi
ini terus berlanjut, kanan ke abad dua puluh satu, dipicu oleh tiga faktor:
1.
baru peluang untuk perbaikan.
2.
umum tujuan dan proses.
3.
waktu tekanan untuk membuat perbaikan cepat.
Perlu
diingat, ketika jalan terbukti asli dikembangkan oleh Darryl
Landvater
pada pertengahan 1970-an, yang kemudian disebut loop tertutup MRP adalah dekat
untuk menjadi "satu-satunya permainan di kota" untuk perbaikan besar
di perusahaan manufaktur. Kualitas? Di Amerika Negara yang dipandang sebagai
pekerjaan Departemen kontrol kualitas, dan orang-orang seperti W. Edwards
Deming dan lain-lain harus memberitakan Injil dari kontrol kualitas di bagian
lain dunia. Hanya-di - Waktu, dan penggantinya, Lean Manufacturing namun tidak
memukul Benua Amerika Utara dalam cara yang berarti. Lain pentingn alat seperti
desain untuk Manufakturabilitas, berbasis aktivitas penetapan biaya, dan
Gainsharing, tidak telah diciptakan belum atau ada kecil dan relative kantong
unpublicized keunggulan. Hari ini, itu adalah dunia yang sangat berbeda. Hal
ini tidak lagi cukup baik untuk menerapkan setiap salah satu inisiatif utama
dan kemudian berhenti. Alat-alat seperti Enterprise
Perencanaan
sumber daya, bersandar manufaktur, manajemen kualitas Total, dan lain-lain
semua penting. Masing-masing sendiri tidak mencukupi. Perusahaan harus
melakukan semuanya, dan melakukannya dengan baik, untuk menjadi kompetitif
dalam pasar global 2000-an. Menang perusahaan akan menemukan diri mereka
terus-menerus dalam modus penerapan, inisiatif pertama, Kemudian lagi, maka
lain. Perubahan, perbaikan, implementasi ini telah menjadi suatu cara hidup.
Seperti yang telah meningkatkan tekanan kompetitif, sehingga memiliki urgensi
untuk membuat perbaikan cepat. Kerangka
waktu sedang terkompresi, diperlukan tidak hanya untuk memperkenalkan produk
baru, tetapi juga untuk baru proses untuk memperbaiki cara bisnis dijalankan.
Terbukti
jalan mencerminkan semua tiga tersebut faktor. Ini lebih luas dan lebih
fleksibel. Ini menggabungkan pembelajaran dari awal tahun dan mencakup pengetahuan
baru yang dikumpulkan dari ERP.
The
Proven Path bukanlah teori. Ini adalah hasil dari kerja keras, para implementer
terdahulu yang telah jatuh bangun mengimplementasikan ERP. The Proven Path
berevolusi bersamaan dengan ERP.
Saat
Original Proven Path dikembangkan oleh Darry Landvater pada 1970-an, dengan
nama “closed-loop MRP”, tools lain seperti Total Quality Management belum
merambah ke Amerika. Apalagi tools penting lainnya seperti Lean Manufacturing,
Design for Manufacturability, Activity-Based Costing, Gainsharing, belumlah
tercipta. Namun hari ini, adalah dunia yang benar-benar berbeda. Semua tools
itu sangat dibutuhkan secara keseluruhan. Satu saja tidak cukup. Perusahaan
harus menjalankan semuanya, dengan sangat baik, agar bisa berkompetisi di pasar
global. Perubahan, Pengembangan, dan Implementasi, telah menjadi jalan hidup
yang baru
Audit/Assessment
I.
Analisis
dari situasi, masalah, peluang, strategi perusahaan saat ini. Pertanyaan yang
akan timbul seperti: Apakah ERP merupakan langkah terbaik saat ini untuk
membuat kita lebih kompetitif? Jika ya, maka bagaimana cara terbaik
mengimplementasikannya: company-wide atau quick-slice? Analisis ini akan
bertindak sebagai dasar untuk membuat action plan (short-term) untuk
menjembatani periode waktu sampai jadwal proyek detail bisa terbentuk.
•
First-cut Education.
Sekelompok
executive dan manajer operasi harus belajar, secara umum, bagaimana ERP
bekerja, apa yang membentuknya, bagaimana cara mengoperasikannya, dan apa yang
dibutuhkan untuk memakainya. Hal ini penting untuk menegaskan arah yang
ditetapkan oleh Audit/Assessment I dan untuk mempersiapkan pernyataan visi dan
analisis cost/benefit. Hal ini juga menjadi penting karena alasan lain: Para
pemimpin ini perlu belajar peran mereka dalam proses, karena semua perubahan
yang signifikan terlahir dari leadership.
•
Cost/Benefit Analysis.
Sebuah
proses untuk menghasilkan dokumen tertulis yang merinci biaya implementasi dan
manfaat penggunaan ERP, dan menghasilkan keputusan formal apakah ERP akan dilanjutkan
atau tidak.
•
Go/No-Go Decision
Jika
dari hasil Cost/Benefit Analysis terlihat bahwa manfaat ERP sangat menarik,
maka keputusan untuk terus menjalankannya perlu dibuat “resmi” oleh pemimpin
perusahaan.
•
Vision Statement.
Sebuah
dokumen tertulis yang mendefinisikan lingkungan operasional yang ingin dicapai
melalui penerapan ERP.
•
Performance Goals.
Perjanjian
untuk kategori kinerja yang diharapkan akan meningkat dan seberapa jauh tingkat
yang diharapkan tercapai.
•
Project Organization.
Menciptakan
Executive Steering Committee; sebuah team proyek ditingkat operasional, yang
terdiri terutama dari para manager departemen-departemen operasional; dan
pemilihan pimpinan proyek (fulltime) dan orang-orang lain yang akan bekerja
secara fulltime bagi proyek.
•
Initial Education and Training.
Idealnya,
100 persen, atau minimum 80 persen, dari seluruh orang di perusahaan yang perlu
mendapat pendidikan ERP sebagai bagian dari proses implementasi. Agar ERP
sukses, banyak hal yang harus berubah, termasuk cara banyak orang melakukan
pekerjaannya. Orang-orang perlu mengetahi apa, mengapa, dan bagaimana perubahan
ini berpengaruh pada mereka. Mereka perlu melihat alasan mengapa mereka harus
melakukan pekerjaannya secara berbeda dan manfaat apa yang akan didapatnya.
Ingatlah, bahwa melompati salah satu dari langkah ini merupakan hutang besar di
masa depan. Perusahaan yang kurang melakukan edukasi dan training, hampir
selalu terpaksa harus kembali lagi dan melakukannya lagi – dengan kehilangan
waktu dan biaya.
•
Implementing Sales & Operations Planning.
Perencanaan
Sales dan Operasi merupakan bagian penting dari ERP. Bahkan, mungkin merupakan
yang terpenting dari semua elemen yang
ada. ERP tidak akan bekerja baik tanpanya. Karena hanya melibatkan sedikit orang
dan tidak memakan waktu lama untuk melaksanakannya, maka lebih baik untuk
melakukan proses ini di awal proyek.
•
Demand Management, Planning, and Scheduling Processes.
Perencanaan
Sales dan Operasi menyeimbangkan permintaan dan penawaran pada tingkat volume.
Masalah campuran – produk, pelanggan, order, peralatan – ditangani di area ini.
Ada
2 elemen yang terlibat dalam langkah ini:
Mengembangkan
dan menetapkan pendekatan baru untuk peramalan, entry customer order, dan
penjadwalan / perencanaan detail.
Melaksanakan
proses baru ini melalui pendekatan pilot dan cutover.
•
Data Integrity
Untuk
dapat berhasil, ERP membutuhkan tingkat integritas data yang jauh lebih tinggi
dari yang dimiliki kebanyakan perusahaan. Inventory records, bills of material,
formulas, recipes, routings, dan data lain perlu lebih akurat, lengkap, dan
memiliki struktur yang baik.
•
Finance and Accounting Processes—Process Definition and Implementation.
Proses
Akunting dan Keuangan harus didefinisikan dan diimplementasikan dengan kekakuan
yang sama seperti proses perencanaan dan permintaan. Tapi kabar baiknya adalah:
Bagi kebanyakan perusahaan, langkah ini kurang menuntut dan berjalan lebih
halus ketimbang berurusan dengan manajemen permintaan, perencanaan, dan
penjadwalan. Alasannya, pengetahuan finance dan accounting lebih lengkap, lebih
berkembang, dan yang paling penting adalah lebih dimengerti oleh banyak orang.
•
Software Selection, and Software Configuration Installation.
Bagi
perusahaan yang telah mengimplementasikan ES, langkah ini tidaklah berat.
Mungkin akan ada beberapa tambahan software, namun tidak pada blok yang besar.
Bagi perusahaan yang harus menjalankan implementasi ERP/ES sekaligus, maka
langkah ini tentu saja merupakan langkah besar dan harus dilakukan secara hati-hati.
•
Audit/Assessment II.
Evaluasi
yang terfokus pada situasi, masalah, peluang, dan strategi perusahaan selama
implementasi. Ini merupakan kendali perusahaan untuk bergerak ke tahapan
berikutnya.
•
Ongoing Education.
Pendidikan
awal bagi orang-orang yang baru masuk perusahaan, dan pendidikan penyegaran
bagi karyawan lama. Ini diperlukan agar ERP dapat terus beroperasi secara baik,
dan semakin baik saat perusahaan terus meningkat ke area lain.
BAB III
Implementasi
perusahaan- IKHTISAR
Tahap
I-ERP dasar:
Ini
termasuk penjualan & operasi perencanaan, manajemen permintaan Rough-Cut
perencanaan kapasitas, master penjadwalan, persyaratan bahan Perencanaan,
tanaman penjadwalan mana praktis, dan diperlukan aplikasi untuk keuangan dan
akuntansi. Juga termasuk di sini adalah mendukung fungsi akurasi persediaan,
tagihan bahan akurasi dan struktur, ditambah aktivasi loop umpan balik dari
tanaman lantai dan pembelian. Dasar ERP adalah tidak semua perencanaan sumber
daya perusahaan. Dan dengan sendiri, itu akan menghasilkan hasil besar; Namun,
elemen kunci tetap untuk diimplementasikan. Fase ini biasanya berlangsung
kira-kira sembilan untuk dua belas bulan untuk menyelesaikan. Tahap
II-integrasi rantai pasokan: Termasuk di sini adalah proses yang memperpanjang
ERP kedua mundur dan maju ke dalam rantai pasokan: mundur dari supplier melalui
teknik
seperti supplier penjadwalan yang berbasis Internet dan businessto-
Bisnis
e-commerce; maju ke arah pelanggan melalui distribusi persyaratan perencanaan dan persediaan vendor
yang dikelola fase ini biasanya membutuhkan
iga sampai enam bulan, mungkin lebih tergantung pada lingkup dan
intensitas dari aplikasi. Perusahaan-lebar implementasi — Ikhtisar 45 banyak orang menggunakan istilah VMI untuk
menunjuk kepada hubungan dengan pemasok mereka dan menunjuk untuk pelanggan
yang menghubungkan sebagai terus-menerus pengisian (CR). Dengan kedua istilah,
proses yang sama.
Tahap
III-ekstensi dan perangkat tambahan untuk dukungan perusahaan
Strategi:Fase
ini mencakup perluasan kemampuan perangkat lunak ERP lebih lanjut
seluruh
organisasi total. Hal ini dapat mencakup penyelesaian
keuangan
dan akuntansi elemen apapun belum diimplementasikan, hubungan untuk bisnis unit
lainnya dalam organisasi global, aplikasi HR,
pemeliharaan, pengembangan produk, dan
sebagainya. Juga disertakan di sini mungkin perangkat tambahan yang
diidentifikasi sebelumnya sebagai diinginkan tetapi tidak mutlak diperlukan
untuk tahap I atau II menjadi operasional. Ini dapat mencakup kemampuan penuh
simulasi, Advanced perencanaan sistem (APS), manufaktur pelaksanaan sistem (MES),
peningkatan proses entri pesanan pelanggan, pengembangan pemasok sistem
peringkat, dan sebagainya. Waktu yang dibutuhkan untuk tahap III dapat berkisar
dari beberapa bulan lebih dari satu tahun, mencerminkan fakta bahwa fase ini
kurang didefinisikan dan lain "gratis bentuk" daripada sebelumnya dua
fase. Bahkan, ada perkembangan di sini: fase saya agak lebih terstruktur
daripada tahap II, dan tahap II lebih dari fase III. Mari kita mempertimbangkan
berlalu waktu sejenak. Dari di atas, kita dapat melihat fase saya (dasar ERP)
dimulai saat nol dan terus melalui bulan 9-12, tahap II (integrasi rantai
pasokan) melalui bulan 12-18, dan tahap III (ekstensi dan perangkat tambahan) melalui
tentang bulan 18-30. Ini mengatakan bahwa proyek total waktu dapat berkisar
dari sedikit lebih dari tahun hingga antara dua dan tiga tahun. Mengapa waktu
luas Rentang? Hal ini terutama fungsi beberapa hal; salah satu faktor adalah
ukuran dan kompleksitas organisasi, tentu saja, yang lain sumber daya, dan
mungkin unsur yang paling penting adalah dalam lingkup
Proyek secara keseluruhan, itu
adalah, bagaimana secara ekstensif pasokan jaringan alat-alat ke akan digunakan
dan seberapa jauh ekstensi dan perangkat tambahan akan ditindaklanjuti. Berikut
adalah titik kritis mengenai waktu: menerapkan dasar
ERP
berhasil (tahap saya tugas) akan menghasilkan keuntungan besar
untuk
perusahaan. Dan, jika Anda melakukannya dengan benar, Anda bisa mendapatkannya
dilakukan dengan sembilan untuk
dua
belas bulan. Adalah bagian dari melakukannya dengan benar untuk menghindari
"scope creep," yaitu,
meletakkan
non-kritis tugas ke fase saya. Hal ini diperlukan di sini untuk mengadopsi
sikap
keras kepala yang mengatakan: "kami tidak akan untuk menangani apa pun
dalam
Tahap
I yang tidak diperlukan untuk dasar ERP. Ketika kita menemukan
Pada
kesempatan itu, orang mempertanyakan lokasi waktu nol-hari
jam
mulai berdetik. Itu harus mengikuti awal dan awal
langkah,
seperti yang ditunjukkan pada fase saya grafik bar? Atau harus itu di sangat
mulai
audit penilaian saya?
Kami
lebih suka tempat ini, karena yang memfasilitasi konsensus
bangunan,
yang sangat penting. Beberapa perusahaan bergerak melalui
ini
awal langkah cepat, jadi bagi mereka lokasi tepat waktu nol
itu
tidak terlalu penting. Perusahaan lain, bagaimanapun, menemukan mereka butuhkan
lebih
banyak waktu untuk kegiatan awal daripada beberapa bulan tersirat
oleh
grafik. Prinsip-prinsip yang harus dipertimbangkan adalah:
1.
mengambil waktu sebanyak yang diperlukan untuk mempelajari ERP, dan membangun
konsensus
di antara tim manajemen. Menetapkan pernyataan visi
dan
tujuan kinerja. Melakukan analisis biaya manfaat.
Pastikan
ini adalah arah perusahaan ingin pergi. Kemudian
berkomitmen
untuk proyek.
2.
setelah keputusan dibuat untuk pergi untuk itu, mengejar agresif.
Kadang-kadang,
orang memiliki pertanyaan mengenai isi fungsional
masing-masing
ADWAL
OLEH FUNGSI, TIDAK SOFTWAREMODULES
Fungsi
bisnis dan modul perangkat lunak yang tidak sama. Bisnis
fungsi
adalah hanya itu — sesuatu yang harus dilakukan untuk menjalankan
Bisnis
efektif. Contoh termasuk perencanaan untuk masa depan kapasitas
kebutuhan;
menjaga akurat persediaan catatan, tagihan dari bahan, dan
rute;
masuk pesanan pelanggan dan menjanjikan pengiriman; dan seterusnya.
Modul
perangkat lunak adalah potongan-potongan dari software komputer yang mendukung
orang-orang
dalam efektif pelaksanaan fungsi bisnis. Sering
kita
melihat perusahaan yang terlibat dalam implementasi ERP penjadwalan
proyek
mereka di sekitar tugas-tugas seperti: "melaksanakan BUMN (Order penjualan
Entry)
modul,""menerapkan ITP (persediaan transaksi pengolahan)
modul",
atau"menerapkan PDC (produk Data Control)
modul".
Ini adalah pendekatan yang salah kaprah karena dua alasan: urutan
dan
pesan.
Perusahaan
yang membangun rencana proyek mereka di sekitar menerapkan
modul
perangkat lunak sering melakukan jadi berdasarkan rekomendasi vendor perangkat
lunak mereka.
Urutan
ini mungkin atau mungkin bukan yang terbaik untuk mengikuti.
Dalam
beberapa kasus, itu hanya memperlambat proyek, yang serius
cukup.
Pada orang lain, itu dapat sangat mengurangi kemungkinan untuk sukses.
Satu
rencana tersebut direkomendasikan perusahaan pertama Instal MRP
modul,
kemudian modul kontrol lantai pabrik, kemudian menguasai penjadwalan
modul.
Yah, itu terbelakang. MRP tidak bekerja dengan baik tanpa
master
jadwal, dan tanaman lantai kontrol tidak bekerja dengan baik
tanpa
MRP bekerja dengan benar. Untuk mengikuti seperti rencana akan memiliki
tidak
hanya melambat proyek tetapi juga akan memiliki substansial
penurunan
kemungkinan untuk sukses.
Masalah
kedua menyangkut pesan yang dikirim keluar ketika
upaya
pelaksanaan difokuskan pada modul perangkat lunak. Berkonsentrasi
pada
pelaksanaan modul perangkat lunak mengirimkan pesan yang salah
orang-orang
di perusahaan. Penekanan utama adalah pada
hal
salah — komputer. ERP bukanlah sistem komputer; itu
sistem
orang-orang yang dimungkinkan oleh komputer. Mengimplementasikannya bukanlah
Proyek
komputer atau sistem proyek; ini adalah proyek manajemen.
Orang-orang
di perusahaan yang mengubah cara mereka mengelola
Bisnis,
sehingga mereka dapat mengelola lebih baik daripada mereka pernah bisa
sebelum.
Fungsi
tidak standar yang diperlukan.
Di
sini, kita merujuk pada fungsi-fungsi yang diperlukan untuk menjalankan bisnis,
tapi
yang aneh untuk sebuah perusahaan tertentu atau industri. Beberapa contoh
adalah:
1.
industri farmasi, antara lain, memerlukan
banyak
ditelusuri dan banyak nomor inventarisasi kontrol.
2.
perusahaan-perusahaan yang menyediakan US Department of Defense harus mematuhi
untuk
persyaratan akuntansi kontrak khusus.
3.
produk kehidupan rak merupakan masalah besar di banyak perusahaan yang
memproduksi
barang-barang
konsumen
Masalah
lain yang potensial mendapatkan kembali untuk menangkap-22 ERP. Menerapkan
ERP
bukanlah prioritas pertama. Beberapa perusahaan mungkin bijaksana
menyimpulkan
bahwa pelaksanaan secara bersamaan di semua tanaman bisa
lebih
dari mereka ingin menggigit pada satu waktu. Upaya dan intensitas
diperlukan
mungkin lebih dari yang diinginkan.
Hal
ini menyebabkan sebagian besar perusahaan untuk memilih metode yang terhuyung-huyung
ditunjukkan
di
gambar 3-4.
Pendekatan
ini memiliki beberapa keunggulan
1.
ERP akan diterapkan di seluruh seluruh perusahaan cukup
cepat
(dalam hal ini, dalam sedikit lebih dari dua tahun untuk tanaman empat).
2.
dampak pada sumber daya terpusat berkurang.
3.
hanya satu tanaman adalah menguji coba dan pemotongan atas ke master
penjadwalan
(MS)
dan persyaratan bahan perencanaan (MRP)
waktu,
sehingga tingkat keseluruhan upaya dan intensitas berkurang.
4.
tanaman personil dapat mengajar satu sama lain.
Salah
satu perusahaan kami bekerja dengan membawa semua sembilan yang tanaman dari
waktu
nol untuk kelas A dalam waktu kurang dari tiga tahun. Ini adalah sangat
kompleks
implementasi,
dan metode terhuyung-huyung melayani mereka sangat baik.
Harap
diperhatikan: meskipun pelaksanaannya terhuyung-huyung, penjualan
&
Operasi perencanaan diterapkan di seluruh papan dan adalah
dilakukan
lebih awal. Alasan:
1.
S & OP hanya benar-benar bekerja dengan baik ketika beroperasi di seluruh
unit
bisnis.
2.
melaksanakan S & OP tidak biasanya melibatkan sumber utama.
3.
dalam implementasi ERP ES gabungan, S & OP dapat diimplementasikan
Terlepas
dari perangkat lunak pertimbangan. Tidak
perlu
untuk "menunggu untuk software."
4.
hal ini menang awal.
BAB IV
SOFTWARE
Kami
mengatakan dalam Bab 1 bahwa ini bukanlah sebuah buku perangkat lunak. Maka
mengapa termasuk
Bab
ini pada perangkat lunak? Hanya karena setiap manufaktur
kebutuhan
perusahaan ERP dan ada keputusan besar yang akan dibuat mengenai
perangkat
lunak interaksi. Sebuah perusahaan yang menerapkan ERP akan di salah satu
dari
tiga kategori mengenai perangkat lunak:
Enterprise
sistem perangkat lunak (ES) sudah terpasang.
Sekarang
perusahaan ingin meningkatkan proses bisnis dengan menerapkan
ERP.
Perusahaan
berencana untuk menginstal ES secara bersamaan dengan menerapkan
ERP.
Perusahaan
telah ada ES dan saat ini tidak memiliki rencana untuk menginstal satu. Itu
ingin
menerapkan ERP, mungkin menggunakan sistem warisan atau mungkin
dengan
mengakuisisi software berbiaya rendah untuk mendukung fungsi-fungsi ERP inti
permintaan
manajemen, menguasai penjadwalan, bahan
Persyaratan
perencanaan, dan seterusnya.
Kita
akan melihat masing-masing kondisi ini secara individual dan kemudian,
Menjelang
akhir bab ini, kita akan membahas masalah "baut-ons."
Ini
adalah perangkat lunak dari luar ES, yang melakukan khusus tertentu
fungsi.
KATEGORI
1: ES TELAH TERINSTAL
Perusahaan
yang khas dalam kategori ini memiliki, dengan rasa sakit yang luar biasa dan
biaya,
diinstal sistem perusahaan, dan tidak mendapat banyak kembali
kembali
untuk usahanya. ES diaktifkan untuk menjadi Y2K compliant dan
Perangkat
lunak 59
ini
dapat menutup buku-buku yang lebih baik, lebih cepat dan lebih murah daripada
sebelumnya-tapi itu
mungkin
tentang hal itu dalam hal manfaat. Banyak perusahaan berpikir mereka
ES
mampu hanya karena mereka selamat Y2K. Tentu saja, mereka mungkin
hanya
menginstal beberapa modul ES dan mungkin bisa tertatih-tatih
dengan
hasil yang biasa-biasa saja. Orang-orang agak kacau dan sedikit dibakar
keluar;
mereka menghabiskan berjam-jam duduk dalam pertemuan dan pelatihan
tetapi
mereka menemukan bahwa hal-hal yang belum mendapat lebih mudah.
Kabar
baiknya adalah bahwa memiliki perangkat lunak yang sudah diinstal pasti
membuat
hidup lebih mudah dalam beberapa hal penting. Pertama, perangkat lunak
langkah
pilihan yang ditunjukkan dalam gambar 4-1 bisa cukup banyak akan dijatuhkan.
Sebagian
besar perangkat lunak sudah telah dipilih, dengan kemungkinan
pengecualian
dari satu atau beberapa baut-ons.
Kedua,
instalasi perangkat lunak dan peningkatan menginjak
Terbukti
jalan harus langsung. Sebagian besar pekerjaan di sini akan
melibatkan
apa-apa lebih dari mengatur ulang beberapa switch di ES,
untuk
mengaktifkan fungsi ERP inti untuk beroperasi dengan benar. Selama ini
langkah,
sangat penting untuk melibatkan orang-orang dengan pengetahuan yang baik
ES
untuk membantu mengidentifikasi dan memfasilitasi proses ini
"penyesuaian"
sistem.
Peringatan:
ini memerlukan keahlian nyata dan sangat hati-hati. Ingat
hubungan
di ES begitu luas bahwa bahkan kecil mengubah melibatkan
beberapa
switch dapat memiliki efek jangkauan. Dalam Bab 7,
yang
berkaitan dengan pendidikan, kita akan membahas proses yang melibatkan
serangkaian
pertemuan
bisnis; ini dapat penting forum untuk mengidentifikasi
perubahan
yang diperlukan untuk konfigurasi ES.
Salah
satu titik terakhir: perusahaan-perusahaan yang telah menginstal ES
kandidat
kuat implementasi ERP cepat-Slice. Lihat Bab
13
dan 14.
KATEGORI
2: MENGINSTAL ES SECARA BERSAMAAN DENGAN ERP
Sering
perusahaan dalam kategori ini melakukannya karena ketertarikan
ERP.
Mereka ingin lakukan ERP; mereka tahu mereka butuh software untuk melakukan
itu,
Jadi
mereka pergi keluar dan membeli ES. Sayangnya, perusahaan berusaha
ini
hampir selalu merasa kewalahan oleh kerumitan dan besarnya
perangkat
lunak. Hasil: perangkat lunak terinstal tapi
Proses
bisnis ERP tidak dilaksanakan baik atau sama sekali; perusahaan
adalah
pada tingkat kelas D atau mungkin kelas C jika mereka beruntung.
Kenyataan
yang menyedihkan adalah bahwa beberapa perusahaan telah berhasil imple-
60
ERP: M I H
mented
ERP dan ES pada waktu yang sama. Ini adalah pekerjaan yang terlalu besar.
Oleh
karena itu, kami menawarkan peringatan berikut:
Sebelum
Anda mencoba sebuah implementasi ERP ES gabungan, mengevaluasi
sumber
daya Anda sangat hati-hati. Pastikan bahwa Anda adalah salah satu
beberapa
perusahaan yang memiliki cukup sumber daya dan organisasi bandwidth
untuk
mendapatkan pekerjaan yang dilakukan dengan sukses. Jika Anda menyimpulkan
kalau tidak,
kemudian
rute terbaik Anda adalah mungkin untuk menerapkan ERP pertama dan kemudian ES.
Gambar
4-2 menunjukkan tingkat tinggi keputusan terlibat secara keseluruhan ini
masalah
perangkat lunak.
Jika
Anda memutuskan bahwa Anda dapat berhasil dengan implementasi ERP ES gabungan,
kemudian
bagian berikut berlaku untuk Anda. (Mungkin
KATEGORI
3: ES TIDAK ADA DAN TIDAK ADA RENCANA UNTUK MENDAPATKAN SATU
Perusahaan
yang khas di sini telah ERP maupun Software Enterprise
sistem.
Itu ingin menerapkan ERP tetapi tidak tertarik
melalui
darah, keringat, air mata, dan biaya instalasi ES.
Mengenai
perangkat lunak untuk implementasi ERP, baik telah itu
Sekarang
bahwa kita telah berbicara tentang pilihan, sekarang saatnya untuk membahas
sedikit
lebih
lanjut tentang Enterprise Software. Kami akan membawa Anda melalui kami
pikiran
pada ES dalam empat langkah: pilihan, konfigurasi dan peningkatan,
Instalasi,
dan dukungan yang berkelanjutan.
Langkah
pilihan adalah permulaan proyek ketika perusahaan
harus
memutuskan perusahaan perangkat lunak yang terbaik akan menangani informasi
transaksi
untuk bisnisnya.
Konfigurasi
dan peningkatan ditangani oleh tim desain.
Ini
adalah tim internal yang memastikan bahwa hak switch
dilemparkan
untuk setiap proses keputusan dan mengidentifikasi tambahan diperlukan
dan
ekstensi.
Perangkat
lunak 63
Instalasi
mungkin adalah langkah yang paling jelas sejak apa pun
dipilih
harus diletakkan pada tempatnya. Peluang dan tantangan
memaksimalkan
pembelajaran selama implementasi dan meminimalkan
crash.
Dukungan
yang berkelanjutan mengacu pada pemeliharaan dan perbaikan
sistem
setelah start-up. Orang-orang yang telah melihat inisiatif ES
sebagai
sebuah proyek kali dengan tidak ada tindak lanjut perawatan dan memberi makan
telah
sangat
kecewa.
juga
akan menarik bagi perusahaan yang memutuskan untuk menginstal mereka sebelumnya
ES
untuk
ERP.) Sebuah sumber informasi tentang menginstal perangkat lunak ES
buku
yang kita sebutkan di bab pertama: Mission Critical saya
oleh
Thomas H. Davenport. Ketika Anda menginstal sistem perusahaan,
Anda
akan memerlukan semua informasi yang baik yang Anda bisa.
Mari
kita menjadi jelas pada konsep implementasi ERP ES. Jelas
cara
yang paling efisien untuk menangani dua perubahan-perubahan besar. Namun,
beberapa
perusahaan dapat menyediakan sumber daya untuk melakukannya. Sumber daya
Tiriskan
besar dan merekrut tentara dari luar untuk membantu bukanlah
jawaban.
Sebagian besar yang telah mencoba untuk melakukan keduanya dihentikan pada
pertengahan proyek
dan
dilakukan satu.
1. Konfigurasi
dan peningkatan
Setelah
pemilihan vendor perangkat lunak, sekarang saatnya untuk menginstal
perangkat
lunak. Kan? Yah, tidak persis. Perangkat lunak akan sangat baik tetapi
itu
sekarang harus disesuaikan dengan kegiatan operasional Anda. Ingat, Enterprise
Perangkat
lunak menghubungkan setiap aspek perusahaan sedemikian rupa yang
setiap
transaksi menjadi sepotong tersedia data untuk corporation.
2. Instalasi
Sekarang,
mari kita mempertimbangkan tugas untuk menginstal perangkat lunak. Banyak benar-benar
heavy-duty pekerjaan selesai sebagai tahap desain telah berbentuk sifat aliran
data di dalam perusahaan. Sekarang saatnya untuk mulai menjalankan perangkat lunak,
dan ini biasanya adalah kegiatan yang agak intens. Jadi di sini adalah beberapa
rekomendasi yang keras dan cepat dari penulis Anda ramah tentang proses
instalasi ini:
3. BOLT-ON
SOFTWARE
Ini
adalah nama yang diberikan untuk perangkat lunak yang berada di luar suite ES
utama atau sistem warisan, biasanya datang dari pemasok perangkat lunak pihak
ketiga.
4. MEMILIH
PERANGKAT LUNAK BOLT-ON
Berikut
adalah beberapa pemikiran tentang memilih baut-pada perangkat lunak, apakah itu
adalah sumber daya perencanaan enabler, modul front-end atau back-end, atau
menyediakan jaringan optimasi paket
5. MENGELOLA
PERMINTAAN UNTUK PERUBAHAN
Apakah
Anda memilih untuk pergi setelah ERP ES atau ERP hanya, Anda akan memiliki permintaan
untuk perubahan perangkat lunak. Pada kenyataannya, membuat perubahan perangkat
lunak Paket tampaknya telah meningkat dengan tingkat Olahraga Nasional, semacam
X-permainan bisnis.
BAB V
PERSIAPAN
Audit
penilaian saya dan pasangannya, audit/penilaian II, yang
sangat
penting untuk memastikan bahwa inisiatif-inisiatif perbaikan harus
dikejar
oleh perusahaan:
•
pertandingan itu adalah kebutuhan sejati.
•
menghasilkan keunggulan kompetitif dalam jangka pendek.
•
konsisten dengan strategi jangka panjang perusahaan.
MANFAAT
BIAYA ANALISIS
Membangun
biaya dan manfaat proyek ERP sangat penting.
Berikut
adalah beberapa alasan mengapa:
1.
tinggi prioritas.
Pekerjaan
1 adalah untuk menjalankan bisnis. Sangat dekat dengan yang penting harus
mengimplementasikan
ERP. Sangat sulit untuk menjaga ERP dipatok sebagai
prioritas
yang sangat tinggi jika biaya yang relevan dan manfaat tidak telah didirikan
dan
membeli ke dalam. Jika ERP tidak membawa prioritas tinggi ini,
mengurangi
kesempatan untuk sukses.
2.
komitmen padat.
Pelaksanaan
ERP dan ES berarti mengubah cara bisnis
menjalankan.
Akibatnya, top manajemen dan operasi manajemen
harus
berkomitmen untuk membuat hal itu terjadi
3.
satu alokasi dana.
Dengan
mengidentifikasi biaya secara menyeluruh dan sepenuhnya sebelum pelaksanaan,
Perusahaan
memiliki proses otorisasi pengeluaran hanya satu.
Hal
ini untuk menghindari berulang "perjalanan ke sumur" (Dewan Direksi,
Kantor
Korporat, Komite Eksekutif) dan penundaan penjawab mereka
selama
hidup proyek.
1. Termasuk
dalam kategori ini biaya berikut:
1.
new komputer hardware diperlukan khusus untuk ERP atau ES.
2.
ES perangkat lunak untuk proyek ERP ES gabungan, dan mungkin
menyediakan
jaringan baut-ons ERP ES atau ERP hanya.
3.
sistem orang dan orang lain untuk:
•
Mengkonfigurasi dan meningkatkan perangkat lunak ES.
•
Menginstal perangkat lunak, menguji, dan debug itu.
•
Antarmuka perangkat lunak yang dibeli dengan sistem yang ada ya
akan
tetap berlaku setelah ERP dan ES dilaksanakan.
•
Membantu pengguna pelatihan.
•
Mengembangkan dokumentasi.
•
Menyediakan pemeliharaan sistem.
Sertakan
biaya yang terlibat untuk mendapatkan dan mempertahankan yang diperlukan
2. data:
1.
modul persediaan catatan akurasi, yang bisa melibatkan:
•
Baru pagar, gerbang, timbangan, rak, sampah, mengangkat truk, dan
jenis-jenis
peralatan baru.
•
Mobile scanner pada mengangkat truk untuk membaca kode bar pada saham.
•
Biaya yang berkaitan dengan tanaman desain ulang, kadang-kadang diperlukan
untuk
membuat dan/atau konsolidasi stockrooms.
•
Siklus menghitung biaya.
•
Peningkatan lainnya kepegawaian diperlukan untuk mencapai dan mempertahankan
akurasi
persediaan.
2.
Bill akurasi bahan, struktur dan kelengkapan.
3.
akurasi routing.
4.
unsur data
1.
tim proyek, pemimpin proyek biasanya penuh-waktu dan juga
banyak
orang lain diidentifikasi dengan segmen individu
bisnis.
2.
pendidikan, termasuk perjalanan dan penginapan.
3.
profesional bimbingan.
4.
kenaikan gaji tidak langsung, baik sementara atau berterusan,
tidak
termasuk di tempat lain. Contoh termasuk permintaan baru
Manajer
atau master Penjadwal, perencanaan material tambahan
orang-orang,
atau operator lain.
BAB VI
PELUNCURAN
PROYEK
Pemimpin
proyek Project leader akan kepala tim proyek ERP, dan ujung tombak implementasi
di tingkat operasional. Mari kita periksa beberapa persyaratan dari posisi ini.
Persyaratan
1: Project leader harus penuh waktu.Memiliki fulltime pemimpin proyek adalah
salah satu cara untuk menerobos menangkap-22 (seperti dibahas dalam Bab 2) dan
sampai kelas A dalam dua tahun. Kecuali dalam organisasi yang sangat kecil
(mereka dengan sekitar 100 atau lebih sedikit karyawan), sangat penting untuk
membebaskan orang kunci dari seluruh tanggung jawab operasional. Jika hal ini
tidak terjadi, pemimpin proyek paruh waktu yang / paruh waktu operasi orang
akan sering harus menghabiskan waktu pada prioritas nomor satu (menjalankan
bisnis) dengan mengorbankan prioritas nomor dua (membuat kemajuan di ERP).
Hasil: penundaan, yang membentang-outimplementasi, dan tajam mengurangi
kemungkinan untuk sukses.
Persyaratan
2: Project leader haruslah seseorang dari dalam perusahaan. Menolak godaan
untuk menyewa seorang ahli dari luar untuk menjadi pemimpin proyek. Ada beberapa
alasan penting:
1.
ERP itu sendiri tidak rumit, sehingga tidak akan lama untuk insider
untuk
mempelajari semua yang diperlukan untuk mengetahui tentang ERP, meskipun yang
orang
mungkin tidak memiliki latar belakang dalam bidang logistik, manajemen rantai
pasokan,
sistem,
atau sejenisnya.
2.
ini akan mengambil orang luar (seorang pemimpin proyek dari luar
perusahaan
yang tahu ERP) jauh lebih lama untuk belajar tentang perusahaan:
Produk,
proses, dan orang-orangnya. Project leader harus
mengetahui
hal ini, karena menerapkan ERP sukses berarti
mengubah
cara bisnis akan dapat dijalankan. Ini membutuhkan pengetahuan
Bagaimana
bisnis sedang dijalankan hari ini.
3.
ini akan mengambil waktu lama bagi orang luar untuk mempelajari produk,
proses,
dan orang- dan itu akan memakan waktu lebih lama untuk
orang-orang
untuk belajar orang luar.
Persyaran
3 :
Project
leader harus memiliki latar belakang operasional. Dia harus berasal dari
Departemen operasi dalam perusahaan-Departemen yang terlibat dalam fungsi
mengenai Produk: Desain, penjualan, produksi, pembelian, perencanaan
Persyaratan
4 :
Project
leader harus menjadi orang terbaik yang tersedia untuk pekerjaan dari dalam
jajaran para manajer operasi Bisnis-kepala departemen. (Atau mungkin bahkan
lebih tinggi dalam organisasi.
·
Tim proyek
Langkah
berikutnya dalam pengorganisasian adalah untuk membangun proyek ERP tim. Ini
adalah kelompok bertanggung jawab dalam mengimplementasikan sistem di tingkat
operasional. Pekerjaan yang meliputi: Menetapkan jadwal proyek ERP.
Mengidentifikasi
masalah dan hambatan untuk sukses implementasi.
•
Mengaktifkan ad hoc kelompok spin-off disebut gugus (dibahas
kemudian
dalam bab ini) untuk memecahkan masalah ini.
•
Pembuatan keputusan, sebagai tepat, mengenai prioritas, sumber daya
pembahagian,
dan sebagainya.
•
Membuat rekomendasi, bila diperlukan, untuk Eksekutif
Komite
Pengarah (dibahas nanti dalam bab ini).
•
Melakukan apa pun diperlukan untuk mengizinkan halus, cepat, dan sukses
implementasi
ERP di tingkat operasional
bisnis.
•
Menghubungkan kepada tim ES jika bersamaan proyek.
UJUAN
KINERJA
Langkah
ini mengalir langsung dari kerja yang dilakukan di audit/penilaian,
Visi
pernyataan dan biaya/manfaat analisis. Hal ini lebih rinci
langkah-langkah
sebelumnya. Mendefinisikan target kinerja spesifik dan terperinci
bahwa
perusahaan adalah melakukan itu sendiri untuk mencapai, dan bahwa hal itu akan
mulai
untuk
mengukur segera untuk memastikan bahwa itu adalah mendapatkan bang untuk uang.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar